偉大的時代需要偉大的思想。
回眸改革開放的三十年,中國經(jīng)歷了滄桑巨變,政治、經(jīng)濟(jì)、文化的巨大進(jìn)步不斷地改變我們的思考方式和生活方式,推動社會前行。而間行其中的則是無數(shù)富有思想創(chuàng)造力的人物:柳傳志、尚福林、馬蔚華……他們身體力行,成為我們這個大國復(fù)興的理性力量;梁從誡、秦暉、高耀潔們則致力于讓社會發(fā)現(xiàn)自我的“群己權(quán)界”過程,伸張公共精神,成為公民社會的啟蒙者;何振梁、唐師曾、劉小東們則在頻繁的東西游走中完成自我的和諧,在自己的領(lǐng)域向世界展示變化中的中國。
歷時一個月,在三十位“思想推動中國”的候選人評選中,專家評審和網(wǎng)絡(luò)投票正在同步進(jìn)行,十位“思想力人物”即將破繭而出,他們以思想的方式實踐,以實踐的方式思想,成為激蕩三十年中的璀璨明星。
不止一個人感嘆:柳傳志不寫回憶錄,足以令中國商業(yè)簡史抱憾悵惘。在他們看來,柳傳志的回憶錄一定勝過《韋爾奇自傳》,因為他有太多的故事與傳奇。
不管人們怎么勸,人情練達(dá)、世事洞明的柳傳志立誓終其一生不寫回憶錄。柳傳志曾經(jīng)這樣向筆者解釋:“回憶錄要好看的話,肯定要充分揭示這些年做企業(yè)的真實境遇與感受,那樣的話,肯定傷人,對我來說這犯不著,所以選擇放棄。”
回首過往,其實在柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想的過程之中,最難的事情并不是如何開展業(yè)務(wù),如何跟外國企業(yè)競爭,最難的事情是如何智慧地適應(yīng)、應(yīng)對當(dāng)時中國的商業(yè)環(huán)境。
確切地說,正是深具中國特色的商業(yè)環(huán)境的影響與淬礪,塑就了柳傳志卓而不凡的管理智慧與思想,使他引領(lǐng)著聯(lián)想平滑、安穩(wěn)地拐過大彎,贏在轉(zhuǎn)折點上。
轉(zhuǎn)折點上的柳傳志
私底下,若非相熟,柳傳志多是一副不茍言笑之態(tài)。聯(lián)想投資總裁朱立南與柳傳志私交甚篤,在他看來,“柳總很重感情,人也很風(fēng)趣,很開得起玩笑,只不過外界把他神化了”。
柳傳志很喜歡看《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書,他做起事情來非常執(zhí)著、堅定,只要是班子討論定下的事情,向來不會輕易變更。對戰(zhàn)略目標(biāo)堅持追求、永不放棄,可能在某些時候有些戰(zhàn)略目標(biāo)一時無法達(dá)成,但是繞個圈子換種方式,還是要達(dá)成。
如果花點精力認(rèn)真梳理、歸總柳傳志的“思想”,你可能會失望,因為,他的那些被冠稱為經(jīng)典的管理名言竟通俗如白話,比如“屋頂模型”、“管理三要素”、“拐大彎”、“復(fù)盤思維”、“不把長跑當(dāng)短跑”、“毛巾擠水”、“說到做到”……
經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎教授說,“在柳傳志看似簡單的理念背后,包藏著許多并不簡單的內(nèi)核”。
現(xiàn)在,讓我們看看在聯(lián)想重大轉(zhuǎn)折點上,柳傳志的所作與所為。
24年來,聯(lián)想至少經(jīng)歷了三次極速倍增的跨越式發(fā)展階段。
第一個階段是1988年至1994年,經(jīng)營收入增長了2100%。這期間的聯(lián)想可謂內(nèi)憂外患,“孫宏斌事件”、“倪光南事件”最為典型。聯(lián)想上上下下都盯著柳傳志期待著他的決策,“那個時候真不敢有絲毫閃失,否則對企業(yè)可能就是災(zāi)難性的。”柳傳志說。
“貿(mào)工技”的最終確立,使聯(lián)想暫時擺脫了“路線之爭”。1995年到2000年,“貿(mào)工技”貫穿了整整5年,之后楊元慶強調(diào)“高科技的聯(lián)想”,也是對“貿(mào)工技”的承繼與刷新。其后數(shù)年,對“貿(mào)工技”的各種指摘逐漸增多,直面諸多說辭,柳傳志心態(tài)平和,語氣堅定,“不應(yīng)質(zhì)疑‘貿(mào)工技’,因為沒有‘貿(mào)工技’就沒有聯(lián)想的今天。”
第二個階段是1994年至1997年,經(jīng)營收入增長了127%。這段時間,聯(lián)想在內(nèi)地和香港之間,做了一次業(yè)務(wù)上、組織架構(gòu)上、資源上的全面整合,史稱“京港整合”。聯(lián)想的24年,有過重大的挫折和失敗。最慘痛的一次失敗就是香港聯(lián)想大虧損,虧損總額1.9億港元,香港聯(lián)想瀕臨破產(chǎn)。柳傳志的果決與鐵腕在“京港整合”期間有了淋漓盡致的體現(xiàn)與發(fā)揮。
如果非要說“京港整合”留下了什么“后遺癥”,那就是,在用人方面柳傳志更強調(diào)因事?lián)袢恕R环N分析認(rèn)為,從柳傳志的用人經(jīng)驗看,不難看出他強烈的“不安全感”,也就是說,絕不輕易去把握他自己不確定的人和事。多年后的今天,聯(lián)想已然做大,柳傳志一直小心翼翼地規(guī)避、遠(yuǎn)離“不確定性”。為了企業(yè)的健康存續(xù),柳傳志咬著牙罷黜過“領(lǐng)軍人物”,同時不忘給他們“安裝降落傘”,以保證其“軟著陸”。聯(lián)想裁員,員工感嘆“聯(lián)想不是家”,柳傳志痛感“不要把企業(yè)當(dāng)成一個真正的家,員工既要感受到有溫馨的一面,更要奮勇爭先而感到壓力的另一面”。
第三階段是1997年至2000年,經(jīng)營收入增長了127%。1997年3月,北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想,京港整合結(jié)束,柳傳志、楊元慶一行十多人飛抵臺灣,對臺灣IT企業(yè)進(jìn)行了密集式訪問。期間,宏基在美國獨立做品牌的慘敗給了柳傳志極大震動,柳斷然否決了聯(lián)想的國際化沖動,繼續(xù)專注本土市場。
成為受人尊敬的規(guī)模化國際化企業(yè),是兩代聯(lián)想人奮斗的目標(biāo),矢志追夢之余柳傳志時常提醒楊元慶,“不要把長跑當(dāng)短跑”,這句話柳說了很多年,但是不斷有企業(yè)在這方面跌倒。
“我最希望得到的是人才培養(yǎng)獎”
有一本書《狼圖騰》曾經(jīng)異常流行,很多企業(yè)家從中汲取經(jīng)商的智慧與韜略。楊元慶也提過“狼性文化”,柳傳志不是很同意,在他看來,經(jīng)營企業(yè)靠的是“王道”而非“霸道”。這是諳熟企業(yè)政治的柳傳志經(jīng)受徹骨歷練后的真實心境表露。
當(dāng)柳傳志從聯(lián)想集團(tuán)董事局主席的位置上徹底退下來的時候,他最想做的一件事,就是通過對企業(yè)管理實踐的摸索,來驗證自己對選人、用人、培養(yǎng)人的體會。“把選中的年輕人放在領(lǐng)軍人物的位置上,由他們和我們共同選擇行業(yè),我們則代表大股東——聯(lián)想控股進(jìn)行投資,繼而用‘高舉高打’的方式不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,最終培養(yǎng)出聯(lián)想進(jìn)入多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能力。”
這些年來,柳傳志獲獎無數(shù),他曾經(jīng)半開玩笑半認(rèn)真地說,“我最希望得到的是人才培養(yǎng)獎”。事實上,柳已經(jīng)以自己的行動贏得了這個獎項。
對于已經(jīng)成長為國際化公司的聯(lián)想來說,柳傳志代表大股東聯(lián)想控股行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力,聯(lián)想連著他的身家性命。
美國北卡羅來納州首府羅利,聯(lián)想集團(tuán)總部所在地,柳傳志每年要去3趟。那里,每臨召開聯(lián)想集團(tuán)的董事會,柳傳志總是不厭其煩地對美國人宣講聯(lián)想長年遵奉執(zhí)守的“毛巾擠水”的經(jīng)營思想,誠懇敘說成本管控的緊要與關(guān)鍵。
關(guān)于薪酬待遇,柳傳志和其他董事有過分歧。美國人提醒柳傳志注意國情,說如果不開出高薪,他們無法留住高級管理人員。柳傳志告訴他們,聯(lián)想的做事方法是,掙了錢才有高工資。海外業(yè)務(wù)還沒有贏利的前提下,薪酬還搞得那么高,很不應(yīng)該。在這樣的“大問題”上,柳傳志一直以樸素的思想牢固把持。
還有一個問題就是關(guān)于“說到做到”。聯(lián)想員工在接受任務(wù)時,只要搞清楚了目標(biāo)和責(zé)任,以及邊界條件支持,隨即投入無折扣的執(zhí)行之中。柳傳志和聯(lián)想集團(tuán)的洋CEO談話,說業(yè)務(wù)要做好,還是要奉行“說到做到、精準(zhǔn)求實”的執(zhí)行能力與企業(yè)文化。
時至今日,整合IBM之PC部門已顯露階段性成果,柳傳志送給楊元慶兩句話:以妥協(xié)的精神柔化局面、以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)把控全盤。
聯(lián)想國際化如何修成正果,“聯(lián)想大家庭”如何健康穩(wěn)健地代際傳承下去,這是柳傳志最在乎的問題。
柳傳志簡介
聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人。
1944年4月生于江蘇鎮(zhèn)江市;
1961年~1967年,在西安軍事電訊工程學(xué)院學(xué)習(xí);
1967年8月~1968年11月,國防科委成都十院十所,實習(xí)研究員;
1968年11月~1970年4月,湖南西湖解放農(nóng)場、廣東珠海白藤農(nóng)場勞動鍛煉;
1970年4月~1983年10月,中科院計算技術(shù)研究所,助理研究員;
1983年10月~1984年11月,中科院人事局領(lǐng)導(dǎo)干部處,干部;
1984年~2002年任聯(lián)想集團(tuán)總裁;
2002年至今任聯(lián)想控股公司總裁。
實現(xiàn)了聯(lián)想控股的企業(yè)股份制改造,建立了產(chǎn)權(quán)機制和激勵機制。將西方現(xiàn)代化的管理理論與中國企業(yè)實踐相結(jié)合,總結(jié)并提出了“企業(yè)管理屋頂圖理論”等管理思想。使聯(lián)想逐步成為一間符合現(xiàn)代企業(yè)制度、具有國際競爭力的公司集團(tuán)。
2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”,2000年6月被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”,2000年度評為“CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物”。2001年被美國《時代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。