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來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào)

    中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長羅冰生眼中的民營鋼鐵企業(yè)樣板：

陳姍姍

　　36歲的丁立國，是河北省邢臺德龍鋼鐵公司的董事長，已經(jīng)在鋼鐵行業(yè)里面摔打了15年，平和冷靜的外表下，顯露出一種特有的老成。

　　德龍鋼鐵，年產(chǎn)鋼鐵230萬噸，只是我國產(chǎn)鋼第一大省河北省超過5000萬噸產(chǎn)能和上百民營鋼廠中的一小分子，但卻已經(jīng)是國內(nèi)中寬帶鋼的領(lǐng)軍企業(yè)和國內(nèi)成本最低的鋼廠，員工3300 人、資產(chǎn)18億元。即使是在2004年國家加大宏觀調(diào)控力度時(shí)，也并沒有像其他民營鋼鐵企業(yè)一樣應(yīng)聲倒下。

　　中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長羅冰生指出，目前國內(nèi)粗鋼生產(chǎn)中，已經(jīng)有三分之一是民營鋼鐵生產(chǎn)的，一般的民營鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能在200萬噸時(shí)還游刃有余，到了300萬噸以上，甚至是800萬~1000萬噸就開始缺乏后勁了。而沙鋼、德龍等民營鋼鐵企業(yè)，都是很好的樣板。

　　而從丁立國的創(chuàng)業(yè)史中，多少可以看出，“低成本”的樣板是怎樣煉成的。

　　發(fā)家

　　1991年，從河北理工學(xué)院機(jī)械系畢業(yè)的丁立國，獨(dú)自一人闖深圳，應(yīng)聘到深圳市福田區(qū)物資局。

　　深圳市福田區(qū)物資局的業(yè)務(wù)可以做到全國各地，年輕的丁立國通過老家唐山這個全國重要的鋼鐵資源基地，先后為單位聯(lián)系了幾批鋼材，到年底一算賬，他竟然超過了物資局資深的老業(yè)務(wù)員，成為當(dāng)年完成進(jìn)貨任務(wù)最多的職工。

　　1992年，已經(jīng)在深圳闖蕩兩年的丁立國回家鄉(xiāng)唐山創(chuàng)業(yè)，開始先租賃了一家軋鋼廠，創(chuàng)辦了唐山長城軋鋼公司。第一年，他便掘到了第一桶金，獲利3000萬元。

　　那年，丁立國年僅22歲。

　　當(dāng)時(shí)正是改革開放早期，鋼材價(jià)格一天一個臺階地上漲。每噸由不到200元，直線上升到4000多元。

　　1998年，丁立國組建成立了唐山立國實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，曾雄心勃勃地向多個領(lǐng)域進(jìn)軍,甚至也包括已經(jīng)開始發(fā)熱的房地產(chǎn)和醫(yī)藥經(jīng)營。

　　2000年7月份，丁立國在一次車禍中頸椎嚴(yán)重受傷，險(xiǎn)些危及生命，躺在病床上的100多天里，他思考了很多：事業(yè)、財(cái)富、成敗、家庭、朋友……開始以一種更加理性的態(tài)度去重新定義它們，而對于事業(yè)，就是要專注。他把房地產(chǎn)和醫(yī)藥經(jīng)營都拋棄了，集中精力搞鋼鐵。

　　1999年年末，河北省農(nóng)行的朋友向他推薦了一個項(xiàng)目：邢臺市有一家鋼鐵企業(yè)，到1998年5月停產(chǎn)時(shí)，已累計(jì)虧損11383萬元，債務(wù)2.4億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)122%。

　　在其他公司管理層和家族都不太贊同的情況下，丁立國又作出了人生的第二次重大選擇，接手邢臺新牟鋼廠。“當(dāng)時(shí)我做了三個賬，一個是發(fā)展賬，就是通過收購這個企業(yè)，可以有一個發(fā)展的基地。第二，市場機(jī)遇賬，因?yàn)轭A(yù)示到中國的鋼鐵通過六年的低迷開始起步騰飛了，應(yīng)該抓住這個機(jī)遇。第三，財(cái)務(wù)是動態(tài)的賬，但從靜態(tài)看，比如十億資產(chǎn)，你要不發(fā)展、不投入肯定是資不抵債，但是如果增加投入了，這個財(cái)務(wù)動態(tài)的是一個可以變換的，所以不能簡單地看資不抵債。”

　　于是在2000年4月18日 ，丁立國率領(lǐng)從唐山立國集團(tuán)抽調(diào)的150名各路精英，進(jìn)駐邢臺新牟鋼廠，并投入了6000萬元的啟動資金。6月8日，高爐重又點(diǎn)火煉鋼。而產(chǎn)品一下線，正趕上全國鋼材市場的恢復(fù)性上漲。丁立國又創(chuàng)造了一個奇跡，只用了8個月就扭虧為盈，當(dāng)年納稅60萬元。

　　做強(qiáng)做精做專

　　而僅僅有時(shí)代的機(jī)遇和敢于冒險(xiǎn)的勇氣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，丁立國說，這幾年自己的鋼廠可以在眾多的民營鋼廠中脫穎而出，主要還是因?yàn)樗暮芏鄾Q定都比別人快些，自己一直在“向前看”。在作戰(zhàn)略決策時(shí)，不僅僅是看到能否給企業(yè)帶來短期利潤，而更多的是關(guān)注對于企業(yè)長期經(jīng)營的影響，以及企業(yè)長期的發(fā)展價(jià)值。

　　2002年8月底，德龍鋼鐵完成了第三期改造。連續(xù)三期的改造實(shí)施，累計(jì)投資13億元，采用的都是國內(nèi)先進(jìn)的冶金技術(shù)裝備對企業(yè)原有的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝進(jìn)行徹底調(diào)整，年生產(chǎn)能力也由原來的15萬噸提高到120萬噸，翻了三番。

　　這樣的技術(shù)投入，在民營鋼鐵企業(yè)中，還很少見。河北省發(fā)改委副主任郭大建也曾介紹，目前，全省鋼鐵產(chǎn)能中有近45%的煉鐵能力和27%的煉鋼能力屬于國家產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定限期淘汰的落后產(chǎn)能。

　　當(dāng)時(shí)，德龍鋼鐵的第三期改造也引起企業(yè)管理層的爭論。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，全國鋼材價(jià)格仍在上升，擴(kuò)大生產(chǎn)就能帶來更多利潤，這也是當(dāng)時(shí)很多民營鋼鐵企業(yè)老板的想法。而丁立國卻認(rèn)為，做鋼鐵產(chǎn)業(yè)不能短視，行業(yè)過熱，會有冷的時(shí)候，國家扶持的是技術(shù)含量高的鋼鐵企業(yè)。最終，公司還是決定拿原本用于擴(kuò)大規(guī)模的 5 億元資金全部投入了高技術(shù)附加值的中寬帶鋼生產(chǎn)線。

　　“當(dāng)時(shí)，河北的很多鋼廠還在扎根生產(chǎn)半成品的鋼坯，但我就覺得這個沒有競爭力，而去跟同在邢臺的國有鋼鐵企業(yè)邢鋼競爭他們所擅長的線材也不明智。”因此，丁立國還是把產(chǎn)品定位在了不需要太大資金實(shí)力，而又沒有太多民營企業(yè)扎堆的中寬帶鋼。

　　2003年，邢臺德龍鋼鐵成為國內(nèi)少數(shù)能夠生產(chǎn)技術(shù)難度較高的板帶生產(chǎn)廠商之一，甚至可以影響全國中寬帶鋼的價(jià)格，產(chǎn)品還出口到韓國浦項(xiàng)、LG等國際知名企業(yè)。

　　而丁立國走在前面的，還不僅僅是產(chǎn)品定位和更新速度。

　　2002年時(shí)，丁立國就為了節(jié)約資源和環(huán)保，拿出了3億元，用于對生產(chǎn)、環(huán)保設(shè)施進(jìn)行升級改造，形成水、煤氣、余熱、含鐵廢料系統(tǒng)“四閉路”循環(huán)利用。截至2005年12月18日，德龍公司的新項(xiàng)目累計(jì)完成環(huán)保投資18377.39萬元，占公司累計(jì)總投資13億元的13.9%，這在民營鋼鐵企業(yè)中已經(jīng)是很高的比例了。如今，丁立國可以放心地穿著白色休閑鞋陪著外國廠商在德龍考察。

　　通過平時(shí)走訪國外的鋼廠，他意識到不能眼睛光盯著利潤，只有技術(shù)、環(huán)保、管理和服務(wù)全跟上，才能生存得更久和更好。

　　為了克服一般民營企業(yè)老板一個人拍板決策的通病，丁立國還較早地在公司體制上進(jìn)行了改革，建立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)了公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，并減少管理層級，壓縮職能機(jī)構(gòu)，精簡管理人員，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織的扁平化。

　　“由于沒有礦山、地處內(nèi)陸，德龍進(jìn)口礦和國內(nèi)礦采購價(jià)格都較高，但最終產(chǎn)品(中寬帶鋼)的成本卻比行業(yè)平均水平低很多，這與它的工藝、設(shè)備、管理、職工素質(zhì)等各個方面都有關(guān)系。”羅冰生告訴記者。

　　民營鋼鐵的出路

　　如今，丁立國一年的時(shí)間分配是三三制，即三分之一時(shí)間在企業(yè)，三分之一時(shí)間看書學(xué)習(xí)，三分之一在外考察學(xué)習(xí)。

　　德龍鋼鐵的總經(jīng)理郭三祥對記者介紹，與中國大部分鋼廠主要通過中端的經(jīng)銷商銷售自己的鋼材產(chǎn)品不同的是，80%是直接用戶(也就是終端的鋼管廠家)。德龍把產(chǎn)品每天的生產(chǎn)計(jì)劃都告訴客戶，客戶需要什么提供什么，這樣的結(jié)果是，德龍常常可以實(shí)現(xiàn)零庫存，倉庫里最多只能放3天產(chǎn)品。

　　而且德龍所拓展的客戶，也都嚴(yán)格限定在500公里的范圍內(nèi)選擇，也就是河北、天津的制管企業(yè)，“這樣有利于實(shí)現(xiàn)人性化的超前服務(wù)，每個區(qū)域都有專人服務(wù)現(xiàn)場，巡視廠家，了解產(chǎn)品需要情況。”郭三祥說。

　　如今，根據(jù)客戶需求開發(fā)生產(chǎn)適銷對路的新產(chǎn)品，已經(jīng)成為德龍員工的共識：年年上項(xiàng)目，年年搞技改，而德龍的新產(chǎn)品誕生總是從銷售部開始的。他們根據(jù)客戶需求或?qū)κ袌稣{(diào)研，提出新產(chǎn)品開發(fā)信息，交給新產(chǎn)品研發(fā)小組進(jìn)行審視、評估后，再整合技術(shù)力量進(jìn)行開發(fā)實(shí)驗(yàn)，組織批量生產(chǎn)，最后再進(jìn)入市場銷售。

　　丁立國告訴記者，如今的德龍并不追求產(chǎn)量，而是希望根據(jù)下游客戶的需求加大品種的研發(fā)，比如石油套管、鋼結(jié)構(gòu)，這些都是將來市場需求大的產(chǎn)品。德龍還與北科大、武鋼形成戰(zhàn)略合作，從而形成區(qū)域直供，通過多品種、多批量滿足每一家客戶的需求。

　　上世紀(jì)90年代初在深圳的時(shí)候，丁立國就向廣東人學(xué)會了經(jīng)商不要首先考慮自己要賺多少錢，先應(yīng)該為合作伙伴算賬，看他能掙多少錢，然后把自己的利潤加進(jìn)去。如今，他也把這個規(guī)則用在了與下游客戶的關(guān)系處理上。

　　2005年3月9日，通過對新加坡上市公司“群宇”的反向收購，德龍控股在新加坡證券交易所掛牌上市，這也是國內(nèi)民營鋼鐵企業(yè)首次在海外實(shí)現(xiàn)借殼上市。通過那次收購，德龍鋼鐵籌集了1700萬新元，解決了當(dāng)時(shí)國家對鋼鐵行業(yè)宏觀調(diào)控力度大，民營鋼鐵企業(yè)普遍資金匱乏的難題。

　　“德龍不想并購更多的鋼廠，只是希望入股和投資，與下游的客戶形成股權(quán)合作關(guān)系，而不是僅僅物資供應(yīng)關(guān)系，比如入股鋼管廠。”丁立國透露，目前，德龍已經(jīng)開始進(jìn)行合適入股的客戶選擇了。

　　羅冰生指出，隨著產(chǎn)能相對過剩和國際市場高端產(chǎn)品的沖擊，未來中國的民營鋼鐵企業(yè)，有兩個出路，要么就是加入大鋼廠的聯(lián)合重組，通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模，大型化，來實(shí)現(xiàn)專業(yè)化；另一種就是德龍模式，發(fā)展的戰(zhàn)略不是單純盲目擴(kuò)大規(guī)模，而是定位準(zhǔn)確，專業(yè)化，把工作重點(diǎn)放在專，精，強(qiáng)，并與上下游形成產(chǎn)業(yè)鏈集群，與客戶形成利益共同體，抱團(tuán)來提高綜合競爭能力，而這種模式更適合中小鋼鐵企業(yè)。