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資訊頻道 在經(jīng)濟低迷期間，企業(yè)都在尋找一切機會削減成本。IT是總支出中的一個重要部分——在某些行業(yè)中占5%，甚至更多，但它對收入和利潤的直接貢獻卻往往難以評估。因此，許多首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官迫切要求壓縮其首席信息官的預(yù)算，這一點在人們的預(yù)料之中。
但是，要找到大幅度節(jié)約的機會并不容易。許多首席信息官已經(jīng)花費了數(shù)年時間降低運營、采購和外部服務(wù)方面的成本。他們已經(jīng)采取了許多措施，包括整合數(shù)據(jù)中心和服務(wù)臺、將服務(wù)器虛擬化而不是購買更昂貴的新服務(wù)器、讓采購流程更加合理化、推遲升級并將服務(wù)外包給更廉價的海外提供商，等等。
然而，如果企業(yè)以更廣闊的視角審視他們將IT架構(gòu)作為一個整體進行管理的方法，那么，繼續(xù)大幅削減成本和提高效率的可能性還是存在的。實現(xiàn)這些經(jīng)濟效益的關(guān)鍵是讓業(yè)務(wù)部門和IT部門的負責(zé)人共同努力，不僅合理地設(shè)計業(yè)務(wù)應(yīng)用和流程，還要使核心IT基礎(chǔ)設(shè)施和運營合理化。例如，在一家大型消費品企業(yè)，業(yè)務(wù)部門與IT部門進行了合作，共同在各業(yè)務(wù)部門之間合并、整合了各自為政的IT系統(tǒng)，并使其合理化，結(jié)果，使得IT隊伍的規(guī)模（應(yīng)用管理領(lǐng)域下降達50%）和備件庫存均大幅下降，提高了與供應(yīng)商進行折扣談判的砝碼，并使新的IT項目得以更快完成。
IT架構(gòu)的復(fù)雜性
企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)是對其業(yè)務(wù)運營（流程和功能）、業(yè)務(wù)應(yīng)用和為其提供支持的數(shù)據(jù)庫以及運行應(yīng)用的設(shè)備和服務(wù)的正式描述。完整的IT架構(gòu)分為6個層次(圖表 1)。在最理想的情況下，企業(yè)可以將其編輯匯編成一個手冊——一本藍皮書——詳細描述6個層次的運行，以及管理整體架構(gòu)所涉及的流程、角色和責(zé)任。這一匯編文件還應(yīng)提供指導(dǎo)設(shè)備升級和增加設(shè)備的規(guī)劃和規(guī)則。
公司一級或部門層級的首席信息官對于像服務(wù)器、存儲系統(tǒng)以及相關(guān)的基礎(chǔ)軟件等IT基礎(chǔ)設(shè)施的核心組件通常有很大的控制權(quán)。但是，建立在IT基礎(chǔ)設(shè)施之上的各種業(yè)務(wù)應(yīng)用、流程和業(yè)務(wù)模式通常反映的是業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的要求，他們更多地關(guān)注自己的需求而不是整體IT效率——這可以理解。但是，在一個全球性的企業(yè)中，這樣的情況通常會導(dǎo)致產(chǎn)生難以駕馭的異構(gòu)IT環(huán)境，在這種環(huán)境中，為應(yīng)付具體的近期需求而配置的不兼容（通常還互相重復(fù)）的硬件、應(yīng)用程序和流程，在企業(yè)的各個角落一年年滋生膨脹。
例如，我們最近在一家大型金融公司發(fā)現(xiàn)了7個不同的支付系統(tǒng)，這些系統(tǒng)上運行著20個定制的應(yīng)用，它們多數(shù)承擔(dān)著像薪酬支付、付稅和支付供應(yīng)商等同樣的職能。為了滿足其主要需求，該公司逐步創(chuàng)建了許多系統(tǒng)和應(yīng)用，結(jié)果形成了一個復(fù)雜、低效且昂貴的運營環(huán)境。IT架構(gòu)團隊對許多正在實施的IT項目幾乎沒有多少影響力，因此，其中只有少部分項目完全符合公司的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針。
類似的低效在各個行業(yè)的企業(yè)的IT運營中都存在。為這些拼湊而成的系統(tǒng)的開發(fā)、支持和維護，需要耗費多得多的時間和資金顯著增加，從而犧牲了預(yù)算、新IT能力和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在大企業(yè)中，消除這些重復(fù)和低效狀況可以將IT支出減少數(shù)千萬乃至數(shù)億美元，同時，可提高IT運營的質(zhì)量，改善依靠其運營業(yè)務(wù)的人的滿意度。然而，單靠首席信息官無法降低這些成本，業(yè)務(wù)負責(zé)人也必須支持并參與這一轉(zhuǎn)變。
降低成本和復(fù)雜性：一體化的架構(gòu)方法
當(dāng)前的全球經(jīng)濟危機創(chuàng)造了絕佳的機會，使企業(yè)可以通過改變企業(yè)IT架構(gòu)來大幅度削減IT成本。實現(xiàn)這一目標(biāo)所需要的是定義明確的IT規(guī)劃，以及獲得最適當(dāng)和高效的系統(tǒng)、應(yīng)用和流程的機構(gòu)范圍的指導(dǎo)方針。制定和實施這些指導(dǎo)方針可幫助企業(yè)創(chuàng)建一致且標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施，并最大限度地減少不必要的復(fù)雜性、重復(fù)和成本（圖表2）。
正是由于這個原因，首席執(zhí)行官必須讓由整個企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和IT部門的負責(zé)人組成的團隊，參與對架構(gòu)進行徹底的審查和變革的計劃。我們發(fā)現(xiàn)，一個專注于一系列成本削減手段的分階段的聯(lián)合方法所發(fā)現(xiàn)并實現(xiàn)的節(jié)約，可以遠遠超過只涉及IT部門的項目所產(chǎn)生的節(jié)約。事實上，采取這一做法的企業(yè)還可以建立更靈活高效的架構(gòu)，幫助他們在低迷期結(jié)束時繁榮發(fā)展。
要創(chuàng)建高效的IT架構(gòu)，業(yè)務(wù)負責(zé)人和首席信息官必須聯(lián)合評估作為現(xiàn)有架構(gòu)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)要求和流程，然后探尋更高效的替代方法；若沒有高度的協(xié)作，即使擁有最出色的架構(gòu)設(shè)計，企業(yè)也可能不遵循。據(jù)我們的經(jīng)驗，恰當(dāng)?shù)某霭l(fā)點是組建一個高層次的業(yè)務(wù)-IT聯(lián)合工作組，來提供跨部門的治理和問責(zé)制。該團隊的主要職責(zé)是審查現(xiàn)有的IT架構(gòu)并為新項目確定基線，定義適當(dāng)?shù)牧鞒蹋源_保系統(tǒng)和項目符合理想的架構(gòu)，并發(fā)現(xiàn)近期、中期和長期的成本節(jié)約和效率改進的機會。該團隊?wèi)?yīng)包括所有主要利益相關(guān)團體，每個利益相關(guān)方的代表的級別要足夠高，能夠代表該團體做出戰(zhàn)略決策。
為了盡可能減少業(yè)務(wù)中斷并最大限度地提高獲益，我們建議采用三階段的方法，從較容易的變革開始，并逐步向著更重大變革的方向努力（圖表3）。仔細劃分階段，這更有可能讓企業(yè)以適當(dāng)?shù)墓?jié)奏建立內(nèi)部協(xié)作，獲得早期收益，以便為后續(xù)舉措提供資金，并避免大家一哄而上的“高調(diào)”方法的巨大風(fēng)險：例如，過度的前期投資、內(nèi)部的反對，或整個系統(tǒng)的故障或失敗。
在第一階段，該團隊的任務(wù)是確定明確的目標(biāo)，并通過成本削減贏得迅速的成功，從而為更大的舉措積蓄動力。據(jù)我們的經(jīng)驗，在此階段，有3個手段頗為重要。
軟件許可證的合理化分配。編制詳細的許可證目錄應(yīng)該可以找出閑置、使用不足、甚至錯誤的許可。當(dāng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與審核時，首席信息官可以決定真正需要多少許可證，撤銷不必要的許可，然后，通過整合許可證數(shù)量去談判爭取更大的折扣。
取消不合規(guī)的項目。對正在進行的項目在多大程度上能夠同時為業(yè)務(wù)部門和IT戰(zhàn)略提供支持進行評估，找出需要繼續(xù)支持、修改或終止的候選項目。在平常時，這類評審?fù)ǔ癸@出業(yè)務(wù)負責(zé)人認為足夠重要以至于可以作為架構(gòu)規(guī)則的例外的項目。現(xiàn)在，例外的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置得比以往高得多。該團隊可以將項目總共分為4組：（1）具有較高業(yè)務(wù)價值并為IT戰(zhàn)略提供直接支持的項目需要繼續(xù)進行；（2）具有較高業(yè)務(wù)價值但是不符合IT戰(zhàn)略的項目應(yīng)該加以改造；（3）符合IT戰(zhàn)略但是幾乎沒有業(yè)務(wù)價值的項目應(yīng)當(dāng)暫緩；（4）業(yè)務(wù)價值低又不合規(guī)的項目必須取消。
取消很少或從未使用過的應(yīng)用。需要取消的候選項目包括在過去的一年中很少或從未使用的業(yè)務(wù)應(yīng)用。取消這些應(yīng)用可能需要不同的方法：根據(jù)使用情況和需求，某些可能會被立即取消，另外一些由更新的應(yīng)用取代，還有一些則逐步淘汰。
例如，一家電信運營商最近發(fā)現(xiàn)，違反其IT架構(gòu)指導(dǎo)方針的情況大幅增多，因為有些業(yè)務(wù)部門經(jīng)理——他們沒有因為不遵守指導(dǎo)方針而受到直接影響，因此遵不遵守就無所謂——要求IT要迅速支持新業(yè)務(wù)舉措。這些違規(guī)行為通常會讓IT運營更加復(fù)雜，進而增加了長期成本。
該公司決定在任何IT項目開始時或者一個新的應(yīng)用發(fā)布時，就注意防范可能出現(xiàn)的IT架構(gòu)違規(guī)情況。新方法涉及評估包括可能導(dǎo)致的額外成本在內(nèi)的違規(guī)總體影響，這一方法使得公司能夠迅速支持新業(yè)務(wù)要求，但同時又要求對新業(yè)務(wù)要求所產(chǎn)生的違規(guī)情形在下一階段加以糾正。因此，該公司可以在決定實施項目之前，評估權(quán)衡每一種情形下的業(yè)務(wù)和IT成本收益的得失。
第2階段：降低復(fù)雜性
在第二階段，該團隊?wèi)?yīng)專注于降低整個IT架構(gòu)的復(fù)雜性。這項更為艱巨的任務(wù)對于扭轉(zhuǎn)定制系統(tǒng)、應(yīng)用和流程的隨意擴張，以及開始更徹底地遵循理想架構(gòu)至關(guān)重要。該階段的主要目標(biāo)是，決定現(xiàn)有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力優(yōu)化它們。通常，該團隊將會發(fā)現(xiàn)利用更為簡單的現(xiàn)成系統(tǒng)以及重新使用現(xiàn)有組件足以支持業(yè)務(wù)要求。企業(yè)在這一階段可利用多種手段。
實施開箱即用的常規(guī)解決方案。太多的項目將定制作為首選，而不是末選。企業(yè)不可能讓所有的業(yè)務(wù)部門都馬上接受標(biāo)準(zhǔn)的完全非定制的應(yīng)用。但是，由于資源有限，該團隊?wèi)?yīng)要求在大多數(shù)情況下都使用開箱即用的解決方案，只有在絕對必要的情況下，才允許定制以滿足法律要求或者提供真有意義的競爭優(yōu)勢。財務(wù)會計、人力資源以及采購等職能通常不與其他企業(yè)直接競爭，它們是這一階段實現(xiàn)節(jié)約的首選領(lǐng)域。組織思維和組織行為很難改變，但是，許多IT項目失敗的原因就是過度的定制，因此，結(jié)束定制可以讓企業(yè)大大提高效率和效果。
鼓勵重用。太多企業(yè)花費寶貴的IT資源進行重復(fù)建設(shè)。認真審查現(xiàn)有的項目組合，可能會發(fā)現(xiàn)有許多機會可以重新使用現(xiàn)有解決方案，并建立一個共同的服務(wù)和解決方案庫。這一轉(zhuǎn)變的一個重要組成部分就是轉(zhuǎn)向面向服務(wù)的架構(gòu)(SOA)，它從所需要的業(yè)務(wù)能力以及統(tǒng)一的訪問和互動方式的角度描述一個系統(tǒng)。
整合數(shù)據(jù)庫并開發(fā)集成的數(shù)據(jù)模式。隨著企業(yè)的擴大，它們會為在線銷售、客戶關(guān)系管理以及計費等目的增加新的數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用，以便為業(yè)務(wù)部門和職能部門提供支持，而這些部門的需求實際上并不需要不同的數(shù)據(jù)庫。事實上，非集成數(shù)據(jù)庫會大大增加成本并導(dǎo)致低效的流程、重復(fù)的開發(fā)、產(chǎn)品上市時間延長、業(yè)務(wù)錯誤以及錯失良機。
實現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。在許多企業(yè)，由于編程語言、操作系統(tǒng)和集成工具等技術(shù)非常多樣化，就容易產(chǎn)生嚴重低效的情形。仔細審查可以發(fā)現(xiàn)冗余的版本、無支持的技術(shù)以及非標(biāo)準(zhǔn)工具，這些都應(yīng)讓位于數(shù)量更少、更加標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)。成本節(jié)約來自于更簡單的統(tǒng)一采購，以及更低的支持和維護開銷。
降低界面復(fù)雜性。IT員工會將多達30%的開發(fā)時間用于使所有界面運行起來的應(yīng)用，這在很大程度上是由于定制的應(yīng)用有著許多點對點的界面。像企業(yè)服務(wù)總線（ESB）等標(biāo)準(zhǔn)化界面可大大減輕系統(tǒng)集成的負擔(dān)，并最大限度地減少應(yīng)對局部變化的瑣事。該團隊?wèi)?yīng)首先識別并集中精力處理那些推動多數(shù)工作的關(guān)鍵界面。
整合功能類似的系統(tǒng)。同一企業(yè)中的不同業(yè)務(wù)部門常常會有不同版本的必備系統(tǒng)，例如，支付系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。從企業(yè)層面上整合這些系統(tǒng)可實現(xiàn)大量節(jié)約，并讓流程更簡單、更高效。
首席信息官和業(yè)務(wù)負責(zé)人在面對每一個機會時必須對業(yè)務(wù)部門的短期便利與整個企業(yè)的短期及長期成本和復(fù)雜性之間的得失進行嚴格審查和仔細權(quán)衡。面對這種現(xiàn)實并不容易，但是，當(dāng)下的經(jīng)濟危機應(yīng)該創(chuàng)造了一種緊迫感。這些削減成本的機會中有些需要投資，而每一項投資都需要有一個靠譜的商業(yè)理由。
例如，在一家零售銀行，旨在降低架構(gòu)復(fù)雜性的綜合評估，在多數(shù)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了重大的成本節(jié)約機會。一個由業(yè)務(wù)和IT高管組成的團隊幫助公司發(fā)現(xiàn)，有50多項未使用的應(yīng)用可以撤銷、有150項重復(fù)的應(yīng)用可以整合，還有400項應(yīng)用可以與一個數(shù)據(jù)集成平臺連接。
這些變革中大多需要近期投資。有幾項做法，例如，撤銷或整合較大的冗余應(yīng)用，需要相當(dāng)大的投資。并非所有整合方案都能提供積極的回報。最重要的是，該團隊堅持讓項目負責(zé)人提供各個項目的商業(yè)理由。總的來說，這一努力已走上軌道，將提供超過50%的投資回報，把產(chǎn)品上市時間縮短至少30%，并帶來其他的組織收益，包括業(yè)務(wù)和IT部門之間更好的協(xié)調(diào)。
第3階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新
企業(yè)在危機時期必須考慮轉(zhuǎn)變自己，甚至徹底改造自己。在對企業(yè)運營以及產(chǎn)品或服務(wù)的上市方式實施重大變革的過程中，IT可發(fā)揮核心作用。架構(gòu)變革的第三個、也是最艱巨的階段，就是要實施這些大膽的變革。隨著企業(yè)將目光放遠到低迷之后的時期，它們應(yīng)考慮以更激進的方式改變其IT架構(gòu)，從而推動或支持戰(zhàn)略創(chuàng)新和全新的增長領(lǐng)域。以下兩個手段頗為重要。
更大的靈活性、更快的產(chǎn)品上市時間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會讓企業(yè)走出低迷。
評估替代性的運營模式。多數(shù)企業(yè)都擁有全球業(yè)務(wù)，但是，開發(fā)支持企業(yè)戰(zhàn)略的真正的全球IT運營模式的企業(yè)卻不多。對IT價值鏈進行綜合審查，應(yīng)該能夠確定每項基本業(yè)務(wù)能力所需要的采購、協(xié)調(diào)、整合、治理以及IT支持水平。這種審查可形成一個更有效的新的IT規(guī)劃和架構(gòu)模式。
例如，風(fēng)險管理以及風(fēng)險最小化在低迷時期尤為重要，而它在很大程度上取決于能否從整個企業(yè)獲得適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)以支持及時的決策。業(yè)務(wù)和IT負責(zé)人必須共同努力，來設(shè)計數(shù)據(jù)管理模式，從而推動最有效的由數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策過程。
塑造未來。業(yè)務(wù)負責(zé)人應(yīng)該與IT部門緊密合作，探索如何對能夠支持新工作方式的眾多新興技術(shù)進行投資。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)與客戶和供應(yīng)商共同創(chuàng)造產(chǎn)品、雇員之間的在線協(xié)作以及數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理等。新工具和流程可以加速產(chǎn)品開發(fā)的全球化、在衰退的市場環(huán)境中找到利基市場，并提高生產(chǎn)率。
采用這種更雄心勃勃的方法進行架構(gòu)變革的觸發(fā)因素各不相同。在一家制造企業(yè)，其原因是一場收購。該公司剛剛收購了另一家國際企業(yè)，使整個實體規(guī)模躋身業(yè)內(nèi)前5位，雇員超過2萬名，年收入超過130億美元。該公司領(lǐng)導(dǎo)探討如何利用增強后的地位來獲利，結(jié)果卻認識到，他們無法憑借兩個依賴陳舊信息系統(tǒng)的不同運營模式來取得成功。
該公司在為銷售和分銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品生命周期管理以及售后服務(wù)制定了新的集成的全球運營模式后，通過精簡的IT架構(gòu)實施了這一模式，產(chǎn)生了巨大的影響。除了許多其他收益之外，該公司將特別買進報價所需的時間降低了90%，將生產(chǎn)定制產(chǎn)品的時間縮短了80%。
一家全國性石油公司的管理層希望將其轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜珥敿壍氖吞烊粴馄髽I(yè)之一，因而啟動了架構(gòu)轉(zhuǎn)型。該公司的IT系統(tǒng)無法支持這一增長。太多的系統(tǒng)是根據(jù)局部的需求而定制的。幾乎沒有多少業(yè)務(wù)流程符合公司的標(biāo)準(zhǔn)。不同業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)并不一致，這使得跨部門的協(xié)作頗為困難。IT運行也很少達到行業(yè)最佳實踐水平。
IT和業(yè)務(wù)負責(zé)人在獲得最高管理層的明確授權(quán)后，專注于需要改革架構(gòu)的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)新計劃，IT將支持世界級的流程，通過提供更好的數(shù)據(jù)推動全企業(yè)范圍的決策，幫助公司加深對客戶的更深入的認識，并對其財務(wù)、管理和物流狀況提供準(zhǔn)確的最新觀點。該公司正在開發(fā)一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，以便將所有事業(yè)部聯(lián)系起來，并更加嚴格地審核新IT項目請求。IT對財務(wù)、人力資源和銷售等關(guān)鍵職能發(fā)揮著更大的控制作用。
經(jīng)濟低迷為IT和業(yè)務(wù)負責(zé)人提供了通過協(xié)作降低成本，以及重塑IT架構(gòu)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的重要機會。當(dāng)企業(yè)只盯著IT部門尋找節(jié)約機會時，成果常常頗為有限。IT-業(yè)務(wù)聯(lián)合團隊可以獲得更豐富的成果。
讓IT和業(yè)務(wù)負責(zé)人攜手合作，還可以幫助IT部門創(chuàng)造實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的新方式。更出色的靈活性、更快的上市時間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會讓企業(yè)走出低迷。有些企業(yè)將當(dāng)前的困難視為機會，不僅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在經(jīng)濟開始好轉(zhuǎn)時即實現(xiàn)更快的增長；對這些企業(yè)來說，改造IT架構(gòu)屬于最有價值的舉措之一。
Janaki Akella 是麥肯錫硅谷分公司董事。Helge Buckow是柏林分公司咨詢顧問，Stéphane Rey是日內(nèi)瓦分公司董事。
但是，要找到大幅度節(jié)約的機會并不容易。許多首席信息官已經(jīng)花費了數(shù)年時間降低運營、采購和外部服務(wù)方面的成本。他們已經(jīng)采取了許多措施，包括整合數(shù)據(jù)中心和服務(wù)臺、將服務(wù)器虛擬化而不是購買更昂貴的新服務(wù)器、讓采購流程更加合理化、推遲升級并將服務(wù)外包給更廉價的海外提供商，等等。
然而，如果企業(yè)以更廣闊的視角審視他們將IT架構(gòu)作為一個整體進行管理的方法，那么，繼續(xù)大幅削減成本和提高效率的可能性還是存在的。實現(xiàn)這些經(jīng)濟效益的關(guān)鍵是讓業(yè)務(wù)部門和IT部門的負責(zé)人共同努力，不僅合理地設(shè)計業(yè)務(wù)應(yīng)用和流程，還要使核心IT基礎(chǔ)設(shè)施和運營合理化。例如，在一家大型消費品企業(yè)，業(yè)務(wù)部門與IT部門進行了合作，共同在各業(yè)務(wù)部門之間合并、整合了各自為政的IT系統(tǒng)，并使其合理化，結(jié)果，使得IT隊伍的規(guī)模（應(yīng)用管理領(lǐng)域下降達50%）和備件庫存均大幅下降，提高了與供應(yīng)商進行折扣談判的砝碼，并使新的IT項目得以更快完成。
IT架構(gòu)的復(fù)雜性
企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)是對其業(yè)務(wù)運營（流程和功能）、業(yè)務(wù)應(yīng)用和為其提供支持的數(shù)據(jù)庫以及運行應(yīng)用的設(shè)備和服務(wù)的正式描述。完整的IT架構(gòu)分為6個層次(圖表 1)。在最理想的情況下，企業(yè)可以將其編輯匯編成一個手冊——一本藍皮書——詳細描述6個層次的運行，以及管理整體架構(gòu)所涉及的流程、角色和責(zé)任。這一匯編文件還應(yīng)提供指導(dǎo)設(shè)備升級和增加設(shè)備的規(guī)劃和規(guī)則。
多數(shù)企業(yè)都有一個IT架構(gòu)，但是，極少有企業(yè)對其進行控制。而架構(gòu)會有機地增長，結(jié)果，常常導(dǎo)致系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)、數(shù)據(jù)激增而且不一致以及作為權(quán)宜之計的臨時性整合。使事情更為復(fù)雜的是，在多數(shù)大型企業(yè)里，甚至在部門內(nèi)部的，受短期業(yè)務(wù)要求和需要驅(qū)動的IT項目與按長期規(guī)劃實施的IT項目一樣多。這一運營現(xiàn)實對于應(yīng)用軟件以及其支持的業(yè)務(wù)流程來說尤其明顯。設(shè)計和部署這種軟件的目的通常是滿足一個部門或業(yè)務(wù)單位的需求，相對而言，很少考慮該軟件對整個企業(yè)IT架構(gòu)的影響。
公司一級或部門層級的首席信息官對于像服務(wù)器、存儲系統(tǒng)以及相關(guān)的基礎(chǔ)軟件等IT基礎(chǔ)設(shè)施的核心組件通常有很大的控制權(quán)。但是，建立在IT基礎(chǔ)設(shè)施之上的各種業(yè)務(wù)應(yīng)用、流程和業(yè)務(wù)模式通常反映的是業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的要求，他們更多地關(guān)注自己的需求而不是整體IT效率——這可以理解。但是，在一個全球性的企業(yè)中，這樣的情況通常會導(dǎo)致產(chǎn)生難以駕馭的異構(gòu)IT環(huán)境，在這種環(huán)境中，為應(yīng)付具體的近期需求而配置的不兼容（通常還互相重復(fù)）的硬件、應(yīng)用程序和流程，在企業(yè)的各個角落一年年滋生膨脹。
例如，我們最近在一家大型金融公司發(fā)現(xiàn)了7個不同的支付系統(tǒng)，這些系統(tǒng)上運行著20個定制的應(yīng)用，它們多數(shù)承擔(dān)著像薪酬支付、付稅和支付供應(yīng)商等同樣的職能。為了滿足其主要需求，該公司逐步創(chuàng)建了許多系統(tǒng)和應(yīng)用，結(jié)果形成了一個復(fù)雜、低效且昂貴的運營環(huán)境。IT架構(gòu)團隊對許多正在實施的IT項目幾乎沒有多少影響力，因此，其中只有少部分項目完全符合公司的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針。
類似的低效在各個行業(yè)的企業(yè)的IT運營中都存在。為這些拼湊而成的系統(tǒng)的開發(fā)、支持和維護，需要耗費多得多的時間和資金顯著增加，從而犧牲了預(yù)算、新IT能力和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在大企業(yè)中，消除這些重復(fù)和低效狀況可以將IT支出減少數(shù)千萬乃至數(shù)億美元，同時，可提高IT運營的質(zhì)量，改善依靠其運營業(yè)務(wù)的人的滿意度。然而，單靠首席信息官無法降低這些成本，業(yè)務(wù)負責(zé)人也必須支持并參與這一轉(zhuǎn)變。
降低成本和復(fù)雜性：一體化的架構(gòu)方法
當(dāng)前的全球經(jīng)濟危機創(chuàng)造了絕佳的機會，使企業(yè)可以通過改變企業(yè)IT架構(gòu)來大幅度削減IT成本。實現(xiàn)這一目標(biāo)所需要的是定義明確的IT規(guī)劃，以及獲得最適當(dāng)和高效的系統(tǒng)、應(yīng)用和流程的機構(gòu)范圍的指導(dǎo)方針。制定和實施這些指導(dǎo)方針可幫助企業(yè)創(chuàng)建一致且標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施，并最大限度地減少不必要的復(fù)雜性、重復(fù)和成本（圖表2）。
正是由于這個原因，首席執(zhí)行官必須讓由整個企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和IT部門的負責(zé)人組成的團隊，參與對架構(gòu)進行徹底的審查和變革的計劃。我們發(fā)現(xiàn)，一個專注于一系列成本削減手段的分階段的聯(lián)合方法所發(fā)現(xiàn)并實現(xiàn)的節(jié)約，可以遠遠超過只涉及IT部門的項目所產(chǎn)生的節(jié)約。事實上，采取這一做法的企業(yè)還可以建立更靈活高效的架構(gòu)，幫助他們在低迷期結(jié)束時繁榮發(fā)展。
要創(chuàng)建高效的IT架構(gòu)，業(yè)務(wù)負責(zé)人和首席信息官必須聯(lián)合評估作為現(xiàn)有架構(gòu)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)要求和流程，然后探尋更高效的替代方法；若沒有高度的協(xié)作，即使擁有最出色的架構(gòu)設(shè)計，企業(yè)也可能不遵循。據(jù)我們的經(jīng)驗，恰當(dāng)?shù)某霭l(fā)點是組建一個高層次的業(yè)務(wù)-IT聯(lián)合工作組，來提供跨部門的治理和問責(zé)制。該團隊的主要職責(zé)是審查現(xiàn)有的IT架構(gòu)并為新項目確定基線，定義適當(dāng)?shù)牧鞒蹋源_保系統(tǒng)和項目符合理想的架構(gòu)，并發(fā)現(xiàn)近期、中期和長期的成本節(jié)約和效率改進的機會。該團隊?wèi)?yīng)包括所有主要利益相關(guān)團體，每個利益相關(guān)方的代表的級別要足夠高，能夠代表該團體做出戰(zhàn)略決策。
為了盡可能減少業(yè)務(wù)中斷并最大限度地提高獲益，我們建議采用三階段的方法，從較容易的變革開始，并逐步向著更重大變革的方向努力（圖表3）。仔細劃分階段，這更有可能讓企業(yè)以適當(dāng)?shù)墓?jié)奏建立內(nèi)部協(xié)作，獲得早期收益，以便為后續(xù)舉措提供資金，并避免大家一哄而上的“高調(diào)”方法的巨大風(fēng)險：例如，過度的前期投資、內(nèi)部的反對，或整個系統(tǒng)的故障或失敗。
第1階段：立即清理
在第一階段，該團隊的任務(wù)是確定明確的目標(biāo)，并通過成本削減贏得迅速的成功，從而為更大的舉措積蓄動力。據(jù)我們的經(jīng)驗，在此階段，有3個手段頗為重要。
軟件許可證的合理化分配。編制詳細的許可證目錄應(yīng)該可以找出閑置、使用不足、甚至錯誤的許可。當(dāng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與審核時，首席信息官可以決定真正需要多少許可證，撤銷不必要的許可，然后，通過整合許可證數(shù)量去談判爭取更大的折扣。
取消不合規(guī)的項目。對正在進行的項目在多大程度上能夠同時為業(yè)務(wù)部門和IT戰(zhàn)略提供支持進行評估，找出需要繼續(xù)支持、修改或終止的候選項目。在平常時，這類評審?fù)ǔ癸@出業(yè)務(wù)負責(zé)人認為足夠重要以至于可以作為架構(gòu)規(guī)則的例外的項目。現(xiàn)在，例外的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置得比以往高得多。該團隊可以將項目總共分為4組：（1）具有較高業(yè)務(wù)價值并為IT戰(zhàn)略提供直接支持的項目需要繼續(xù)進行；（2）具有較高業(yè)務(wù)價值但是不符合IT戰(zhàn)略的項目應(yīng)該加以改造；（3）符合IT戰(zhàn)略但是幾乎沒有業(yè)務(wù)價值的項目應(yīng)當(dāng)暫緩；（4）業(yè)務(wù)價值低又不合規(guī)的項目必須取消。
取消很少或從未使用過的應(yīng)用。需要取消的候選項目包括在過去的一年中很少或從未使用的業(yè)務(wù)應(yīng)用。取消這些應(yīng)用可能需要不同的方法：根據(jù)使用情況和需求，某些可能會被立即取消，另外一些由更新的應(yīng)用取代，還有一些則逐步淘汰。
例如，一家電信運營商最近發(fā)現(xiàn)，違反其IT架構(gòu)指導(dǎo)方針的情況大幅增多，因為有些業(yè)務(wù)部門經(jīng)理——他們沒有因為不遵守指導(dǎo)方針而受到直接影響，因此遵不遵守就無所謂——要求IT要迅速支持新業(yè)務(wù)舉措。這些違規(guī)行為通常會讓IT運營更加復(fù)雜，進而增加了長期成本。
該公司決定在任何IT項目開始時或者一個新的應(yīng)用發(fā)布時，就注意防范可能出現(xiàn)的IT架構(gòu)違規(guī)情況。新方法涉及評估包括可能導(dǎo)致的額外成本在內(nèi)的違規(guī)總體影響，這一方法使得公司能夠迅速支持新業(yè)務(wù)要求，但同時又要求對新業(yè)務(wù)要求所產(chǎn)生的違規(guī)情形在下一階段加以糾正。因此，該公司可以在決定實施項目之前，評估權(quán)衡每一種情形下的業(yè)務(wù)和IT成本收益的得失。
第2階段：降低復(fù)雜性
在第二階段，該團隊?wèi)?yīng)專注于降低整個IT架構(gòu)的復(fù)雜性。這項更為艱巨的任務(wù)對于扭轉(zhuǎn)定制系統(tǒng)、應(yīng)用和流程的隨意擴張，以及開始更徹底地遵循理想架構(gòu)至關(guān)重要。該階段的主要目標(biāo)是，決定現(xiàn)有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力優(yōu)化它們。通常，該團隊將會發(fā)現(xiàn)利用更為簡單的現(xiàn)成系統(tǒng)以及重新使用現(xiàn)有組件足以支持業(yè)務(wù)要求。企業(yè)在這一階段可利用多種手段。
實施開箱即用的常規(guī)解決方案。太多的項目將定制作為首選，而不是末選。企業(yè)不可能讓所有的業(yè)務(wù)部門都馬上接受標(biāo)準(zhǔn)的完全非定制的應(yīng)用。但是，由于資源有限，該團隊?wèi)?yīng)要求在大多數(shù)情況下都使用開箱即用的解決方案，只有在絕對必要的情況下，才允許定制以滿足法律要求或者提供真有意義的競爭優(yōu)勢。財務(wù)會計、人力資源以及采購等職能通常不與其他企業(yè)直接競爭，它們是這一階段實現(xiàn)節(jié)約的首選領(lǐng)域。組織思維和組織行為很難改變，但是，許多IT項目失敗的原因就是過度的定制，因此，結(jié)束定制可以讓企業(yè)大大提高效率和效果。
鼓勵重用。太多企業(yè)花費寶貴的IT資源進行重復(fù)建設(shè)。認真審查現(xiàn)有的項目組合，可能會發(fā)現(xiàn)有許多機會可以重新使用現(xiàn)有解決方案，并建立一個共同的服務(wù)和解決方案庫。這一轉(zhuǎn)變的一個重要組成部分就是轉(zhuǎn)向面向服務(wù)的架構(gòu)(SOA)，它從所需要的業(yè)務(wù)能力以及統(tǒng)一的訪問和互動方式的角度描述一個系統(tǒng)。
整合數(shù)據(jù)庫并開發(fā)集成的數(shù)據(jù)模式。隨著企業(yè)的擴大，它們會為在線銷售、客戶關(guān)系管理以及計費等目的增加新的數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用，以便為業(yè)務(wù)部門和職能部門提供支持，而這些部門的需求實際上并不需要不同的數(shù)據(jù)庫。事實上，非集成數(shù)據(jù)庫會大大增加成本并導(dǎo)致低效的流程、重復(fù)的開發(fā)、產(chǎn)品上市時間延長、業(yè)務(wù)錯誤以及錯失良機。
實現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。在許多企業(yè)，由于編程語言、操作系統(tǒng)和集成工具等技術(shù)非常多樣化，就容易產(chǎn)生嚴重低效的情形。仔細審查可以發(fā)現(xiàn)冗余的版本、無支持的技術(shù)以及非標(biāo)準(zhǔn)工具，這些都應(yīng)讓位于數(shù)量更少、更加標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)。成本節(jié)約來自于更簡單的統(tǒng)一采購，以及更低的支持和維護開銷。
降低界面復(fù)雜性。IT員工會將多達30%的開發(fā)時間用于使所有界面運行起來的應(yīng)用，這在很大程度上是由于定制的應(yīng)用有著許多點對點的界面。像企業(yè)服務(wù)總線（ESB）等標(biāo)準(zhǔn)化界面可大大減輕系統(tǒng)集成的負擔(dān)，并最大限度地減少應(yīng)對局部變化的瑣事。該團隊?wèi)?yīng)首先識別并集中精力處理那些推動多數(shù)工作的關(guān)鍵界面。
整合功能類似的系統(tǒng)。同一企業(yè)中的不同業(yè)務(wù)部門常常會有不同版本的必備系統(tǒng)，例如，支付系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。從企業(yè)層面上整合這些系統(tǒng)可實現(xiàn)大量節(jié)約，并讓流程更簡單、更高效。
首席信息官和業(yè)務(wù)負責(zé)人在面對每一個機會時必須對業(yè)務(wù)部門的短期便利與整個企業(yè)的短期及長期成本和復(fù)雜性之間的得失進行嚴格審查和仔細權(quán)衡。面對這種現(xiàn)實并不容易，但是，當(dāng)下的經(jīng)濟危機應(yīng)該創(chuàng)造了一種緊迫感。這些削減成本的機會中有些需要投資，而每一項投資都需要有一個靠譜的商業(yè)理由。
例如，在一家零售銀行，旨在降低架構(gòu)復(fù)雜性的綜合評估，在多數(shù)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了重大的成本節(jié)約機會。一個由業(yè)務(wù)和IT高管組成的團隊幫助公司發(fā)現(xiàn)，有50多項未使用的應(yīng)用可以撤銷、有150項重復(fù)的應(yīng)用可以整合，還有400項應(yīng)用可以與一個數(shù)據(jù)集成平臺連接。
這些變革中大多需要近期投資。有幾項做法，例如，撤銷或整合較大的冗余應(yīng)用，需要相當(dāng)大的投資。并非所有整合方案都能提供積極的回報。最重要的是，該團隊堅持讓項目負責(zé)人提供各個項目的商業(yè)理由。總的來說，這一努力已走上軌道，將提供超過50%的投資回報，把產(chǎn)品上市時間縮短至少30%，并帶來其他的組織收益，包括業(yè)務(wù)和IT部門之間更好的協(xié)調(diào)。
第3階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新
企業(yè)在危機時期必須考慮轉(zhuǎn)變自己，甚至徹底改造自己。在對企業(yè)運營以及產(chǎn)品或服務(wù)的上市方式實施重大變革的過程中，IT可發(fā)揮核心作用。架構(gòu)變革的第三個、也是最艱巨的階段，就是要實施這些大膽的變革。隨著企業(yè)將目光放遠到低迷之后的時期，它們應(yīng)考慮以更激進的方式改變其IT架構(gòu)，從而推動或支持戰(zhàn)略創(chuàng)新和全新的增長領(lǐng)域。以下兩個手段頗為重要。
更大的靈活性、更快的產(chǎn)品上市時間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會讓企業(yè)走出低迷。
評估替代性的運營模式。多數(shù)企業(yè)都擁有全球業(yè)務(wù)，但是，開發(fā)支持企業(yè)戰(zhàn)略的真正的全球IT運營模式的企業(yè)卻不多。對IT價值鏈進行綜合審查，應(yīng)該能夠確定每項基本業(yè)務(wù)能力所需要的采購、協(xié)調(diào)、整合、治理以及IT支持水平。這種審查可形成一個更有效的新的IT規(guī)劃和架構(gòu)模式。
例如，風(fēng)險管理以及風(fēng)險最小化在低迷時期尤為重要，而它在很大程度上取決于能否從整個企業(yè)獲得適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)以支持及時的決策。業(yè)務(wù)和IT負責(zé)人必須共同努力，來設(shè)計數(shù)據(jù)管理模式，從而推動最有效的由數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策過程。
塑造未來。業(yè)務(wù)負責(zé)人應(yīng)該與IT部門緊密合作，探索如何對能夠支持新工作方式的眾多新興技術(shù)進行投資。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)與客戶和供應(yīng)商共同創(chuàng)造產(chǎn)品、雇員之間的在線協(xié)作以及數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理等。新工具和流程可以加速產(chǎn)品開發(fā)的全球化、在衰退的市場環(huán)境中找到利基市場，并提高生產(chǎn)率。
采用這種更雄心勃勃的方法進行架構(gòu)變革的觸發(fā)因素各不相同。在一家制造企業(yè)，其原因是一場收購。該公司剛剛收購了另一家國際企業(yè)，使整個實體規(guī)模躋身業(yè)內(nèi)前5位，雇員超過2萬名，年收入超過130億美元。該公司領(lǐng)導(dǎo)探討如何利用增強后的地位來獲利，結(jié)果卻認識到，他們無法憑借兩個依賴陳舊信息系統(tǒng)的不同運營模式來取得成功。
該公司在為銷售和分銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品生命周期管理以及售后服務(wù)制定了新的集成的全球運營模式后，通過精簡的IT架構(gòu)實施了這一模式，產(chǎn)生了巨大的影響。除了許多其他收益之外，該公司將特別買進報價所需的時間降低了90%，將生產(chǎn)定制產(chǎn)品的時間縮短了80%。
一家全國性石油公司的管理層希望將其轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜珥敿壍氖吞烊粴馄髽I(yè)之一，因而啟動了架構(gòu)轉(zhuǎn)型。該公司的IT系統(tǒng)無法支持這一增長。太多的系統(tǒng)是根據(jù)局部的需求而定制的。幾乎沒有多少業(yè)務(wù)流程符合公司的標(biāo)準(zhǔn)。不同業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)并不一致，這使得跨部門的協(xié)作頗為困難。IT運行也很少達到行業(yè)最佳實踐水平。
IT和業(yè)務(wù)負責(zé)人在獲得最高管理層的明確授權(quán)后，專注于需要改革架構(gòu)的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)新計劃，IT將支持世界級的流程，通過提供更好的數(shù)據(jù)推動全企業(yè)范圍的決策，幫助公司加深對客戶的更深入的認識，并對其財務(wù)、管理和物流狀況提供準(zhǔn)確的最新觀點。該公司正在開發(fā)一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，以便將所有事業(yè)部聯(lián)系起來，并更加嚴格地審核新IT項目請求。IT對財務(wù)、人力資源和銷售等關(guān)鍵職能發(fā)揮著更大的控制作用。
經(jīng)濟低迷為IT和業(yè)務(wù)負責(zé)人提供了通過協(xié)作降低成本，以及重塑IT架構(gòu)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的重要機會。當(dāng)企業(yè)只盯著IT部門尋找節(jié)約機會時，成果常常頗為有限。IT-業(yè)務(wù)聯(lián)合團隊可以獲得更豐富的成果。
讓IT和業(yè)務(wù)負責(zé)人攜手合作，還可以幫助IT部門創(chuàng)造實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的新方式。更出色的靈活性、更快的上市時間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會讓企業(yè)走出低迷。有些企業(yè)將當(dāng)前的困難視為機會，不僅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在經(jīng)濟開始好轉(zhuǎn)時即實現(xiàn)更快的增長；對這些企業(yè)來說，改造IT架構(gòu)屬于最有價值的舉措之一。
Janaki Akella 是麥肯錫硅谷分公司董事。Helge Buckow是柏林分公司咨詢顧問，Stéphane Rey是日內(nèi)瓦分公司董事。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號