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資訊頻道Lowell Bryan 和 Richard Rumelt反思了金融危機的后果影響，本對話是對反思內(nèi)容總結(jié)的三個部分之一。這第一部分主要探討危機對管理造成的廣泛影響。在未來的數(shù)周里，我們將陸續(xù)發(fā)表另外兩個部分。第二部分考察公共政策對經(jīng)濟低迷的反應(yīng)，第三部分探討危機對當前的企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么。
雷曼兄弟的倒閉使全球金融危機進入了新階段，自那以來已經(jīng)過去了8個月，危機影響到了實體經(jīng)濟，從而不斷改變著商業(yè)環(huán)境。現(xiàn)在從這場危機中吸取管理教訓是否為時尚早？麥肯錫紐約分公司資深董事Lowell Bryan，以及加州大學洛杉磯分校安德森管理學院戰(zhàn)略學教授Richard Rumelt并不這么認為，Richard Rumelt是戰(zhàn)略的資源基礎(chǔ)觀1的創(chuàng)建者。
去年底今年初，他們開始正式探討戰(zhàn)略學家應(yīng)該從金融危機中獲得什么教益，當時《季刊》發(fā)表了Bryan的 “在不確定性中引領(lǐng)前行” 以及 Rumelt的 “‘結(jié)構(gòu)突變’中的戰(zhàn)略”。4月底，麥肯錫的Allen Webb 請 Bryan 和 Rumelt一起，反思高管能夠從最近的經(jīng)濟事件中吸取的最重要的教益。這兩位戰(zhàn)略學家盡管都承認“這些事情需要大約5年的時間逐步展現(xiàn)，所以，我們所看到的僅僅是開始”（Rumelt語），他們還是進行了內(nèi)容豐富的討論，涉及的話題包括風險的性質(zhì)、業(yè)績評測體系的有效性、以及正確處理公司治理和激勵措施的難度等問題。以下是部分討論內(nèi)容。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您認為，迄今為止，我們應(yīng)該從當前的金融危機中學到哪些管理方面的教益？
Richard Rumelt：在企業(yè)管理和治理方面，我們遭遇了重大失敗。另外，管理的基本原理也出現(xiàn)了問題，需要加以修改。
這一失敗的核心之處是我稱之為“平穩(wěn)航行”的謬誤。在20世紀30年代，齊柏林伯爵號（Graf Zeppelin）和興登堡號（Hindenburg）是當時最大的飛機。興登堡號像泰坦尼克號一樣巨大。這兩架飛機總共成功飛行了620多次，后來，有個晚上，興登堡號突然燃起了大火，墜落在新澤西，那是1937年5月。
數(shù)年前，我有機會與一個實際乘坐過興登堡號飛過歐洲的人聊天。他對那次美妙的飛行有著難以磨滅的回憶。他說：“它看起來那么安全，飛行得很平穩(wěn)，不像現(xiàn)在的飛機飛行得那么顛簸。”興登堡號的飛行一直很平穩(wěn)，直到發(fā)生了爆炸。乘客所冒的風險與飛行的顛簸或者平穩(wěn)無關(guān)。如果飛機上有位現(xiàn)代計量經(jīng)濟學家，不論他如何努力地研究飛行中的這些顛簸和擺動，他都無法預(yù)測這一災(zāi)難。謬誤之處就在于這一觀念：即認為你可以通過考察當前結(jié)果中出現(xiàn)的顛簸和擺動，來預(yù)測災(zāi)難風險。
顛簸和搖擺——以及GDP和價格——的歷史并不能預(yù)測經(jīng)濟災(zāi)難。當人們談?wù)摿鞲瘳斒录⒒蛭捕孙L險、或小概率事件（黑天鵝）時，他們是在表明，他們并不真正得到要領(lǐng)。興登堡號出事的那個晚上所遭遇的并不是一次大得出人意料的顛簸，而是設(shè)計上的一個缺陷。
要發(fā)現(xiàn)即將到來的災(zāi)難，你的眼光必須超越有關(guān)飛行顛簸的數(shù)據(jù)，超越飛行人員的職業(yè)水準，而真正去思考“讓人們乘坐一艘捆綁在一大袋易燃氫氣上的吊船，這個做法有任何道理嗎”？并沒有什么系列數(shù)據(jù)來幫你思考這個問題，但思考這個問題并不那么難。
當我們錯用評測工具去評估現(xiàn)實時，就會出現(xiàn)“平穩(wěn)航行”這種謬誤。稱職的管理層總是看得比數(shù)字更為深入，看得比當前的評測結(jié)果更為深入。而不稱職的管理層則只盯著指標，只知把眼光放在例如人數(shù)、季度收益，或者GDP增長或消費者價格指數(shù)上。我們正是因此而陷入了困境。我們確實需要思考對圍繞評測而建立的許多機構(gòu)和原理來一番重新設(shè)計。這是一個根本性的教訓：你不能僅僅通過看評測結(jié)果來實施管理。
Lowell Bryan：另外，還有幾個因素可描述從1982年直到去年這段時期的特征，其中之一就是：經(jīng)濟波動性——無論從商業(yè)周期的程度還是深度上說——和金融波動性都適度縮小。
人們基本上都假設(shè)，自己始終會面臨風平浪靜的情況，不會遇上風暴。他們逐步建立起一套商業(yè)實踐和戰(zhàn)略，其中可能已經(jīng)包含了有嚴重缺陷的假設(shè)——就像Richard所說的那樣。許多人采取某種做法的原因是，在過去三年里，這種做法一直不錯，于是他們就假設(shè)，下一年還是會不錯。
我認為，我們正在進入這樣一個時期：那些曾經(jīng)以為世界并不是那么動蕩不安的整整幾代人——包括消費者和管理者在內(nèi)——現(xiàn)在從心底里明白，世界變化無常，其變化波動的方式是用以前的語言難以描述的。我認為，這一狀況會對行為和經(jīng)濟帶來我們所不知的影響。
《季刊》：你們用了兩個類似的詞語：Richard，您稱之為“設(shè)計缺陷”；Lowell說的是“有缺陷的假設(shè)”。不論怎么說，您能否稍微詳細地描述一下您所說的這些缺陷？
Richard Rumelt：認為這些風險是相互獨立的，這是設(shè)計缺陷中的要害部分。這種互不關(guān)聯(lián)的假設(shè)表現(xiàn)在各種金融機構(gòu)的破產(chǎn)上，也反映在衍生產(chǎn)品的失敗中——人們設(shè)計了這些產(chǎn)品，以為各種風險都是能夠分散的，而實際上沒法分散或獨立。正如Lowell提到的那樣，這種假設(shè)也出現(xiàn)在對整個經(jīng)濟的管理中。
美聯(lián)儲對GDP增長的標準偏差從大約1982年以來有所下降這一事實曾經(jīng)頗感自豪。對于他們所說的“大穩(wěn)健”時期，我寧愿稱之為“平穩(wěn)航行”——人們此時只關(guān)注讀指標，而不關(guān)注讀現(xiàn)實。例如，美聯(lián)儲就圍繞消費者價格指數(shù)（CPI）來管理其政策。而且至今依然如此。
如今，消費者價格指數(shù)并不真正評測通脹。它所衡量的是一批價格，它并不評測工資，也不評測資產(chǎn)價格。所以，這些年來，他們得出結(jié)論稱，他們可以讓利率保持在2%或1%，并一直支持經(jīng)濟增長，也不會出現(xiàn)通脹。這太美妙了。
當然，如果你睜開雙眼，不要緊盯著讀數(shù)，你就會發(fā)現(xiàn)，你正在制造一個巨大的信貸泡沫，一個巨大的資產(chǎn)泡沫。世界經(jīng)濟變得不穩(wěn)定了。花旗銀行、貝爾斯登、雷曼兄弟就發(fā)生了同樣的事情——它們在大多數(shù)年份都展現(xiàn)了美妙且日益增高的收益數(shù)據(jù)。
就像美聯(lián)儲一樣，如果你不緊盯著讀數(shù)，而問一問究竟發(fā)生了什么事情——“我們在做什么？”——你就會發(fā)現(xiàn)，你在賺錢，通過將資金轉(zhuǎn)入相對知之不多的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中賺錢，而對這些產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，連設(shè)計者本人幾乎都解釋不清楚，評級機構(gòu)也弄不懂。
這種只讀數(shù)據(jù)而不是更深入地了解起作用的各種因素的做法，讓我們陷入了麻煩。在我與之一起工作的一些企業(yè)中，我看到的是，盡管人們對這一問題并沒有解決辦法，但他們對光讀數(shù)據(jù)，對來自高層的公告，越來越不信任。出現(xiàn)了一種“這個系統(tǒng)出了問題”的感覺。
《季刊》：您主要是指非金融公司嗎？
Richard Rumelt：是的。而金融公司多數(shù)都希望這一游戲一直繼續(xù)玩下去。
Lowell Bryan：我希望在Richard所講的基礎(chǔ)上，用一套與“讀數(shù)”略有不同的詞語加以描述。我認為，許多問題的背后是一種自負，自認為可以預(yù)測未來，精準度正負不超過10%。這里說的是收益預(yù)測，指望自己應(yīng)該能夠依據(jù)這樣的預(yù)測來承兌收益許諾。
從根本上講，這就是那種你當然會平穩(wěn)航行的假設(shè)。除非你能平穩(wěn)航行，否則，你就不會是個真正的優(yōu)秀管理者。繼續(xù)沿用這一類比，設(shè)計的缺陷在于，試圖認為自己可以預(yù)測天氣——而不是去設(shè)計一條可以抵御各種不同天氣的小船。目標不是要控制你無法控制的事情，而是要在任何氣候情況下都能讓自己持續(xù)地、相對更好地實現(xiàn)成果和業(yè)績。
我認為，令人們震驚——且感到不安——的原因在于，他們從心底認識到，他們不知道要往何處去。他們看不到未來。他們并沒有設(shè)計出應(yīng)對不確定、不可預(yù)測的環(huán)境的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略。他們有的只是為平穩(wěn)航行而設(shè)計的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式。
Richard Rumelt：是的。在我看來，原理中出現(xiàn)的要害問題是，我們衡量評測各種機構(gòu)的方式以及為這些機構(gòu)建立的激勵措施的方式出了問題——這些機構(gòu)包括從美聯(lián)儲到評級機構(gòu)、包括金融企業(yè)、也包括實業(yè)公司。它們有可能創(chuàng)建出數(shù)年間看起來貌似出色的記錄，但卻——有意或無意地——冒著隱蔽性的、可導(dǎo)致巨大災(zāi)難的風險。
要衡量企業(yè)，我們必須通過了解我們實際所做的事情而不僅僅看產(chǎn)生的結(jié)果來管理我們的公司和部門。在我看來，這是我們關(guān)于如何進行管理所學到的最大教益所在。很少有人刻骨銘心地吸取這一教訓。這需要數(shù)年的時間才能滲透融入到整個系統(tǒng)中。
Lowell Bryan：除了激勵因素以外，我認為，亞當?斯密大約240年前所警告過的代理問題也是要害問題之所在。管理團隊所得到的激勵基本上是，贏則他們賺大錢，輸，他們也不受損。這還涉及到上市公司，其中委托人和經(jīng)理人之間分離，而上市公司要對每個季度的收益負責。
我打賭，許多私營公司做得要好得多。我說的并不是杠桿比率很高的私募股權(quán)公司，我只是談?wù)撃切┙?jīng)營了多年并且仍為家族所有的普通私營公司。我敢打賭，平均來看，它們的表現(xiàn)要比上市公司好。現(xiàn)在，我并不清楚情況是不是如此，但是，我懷疑在眼前的環(huán)境下，應(yīng)該是如此，因為激勵措施大不相同。
Richard Rumelt：沒錯。我與幾家私營公司共事，它們管理嚴格，但是方式大不相同：這種管理并不特別強調(diào)竭力爭取一點一滴的業(yè)績表現(xiàn)，就像在上市公司中常玩的那種總能魔法無邊、令人喜出望外的把戲。
我覺得，對于身為學者的我來說，神秘的一點是我們知道這種把戲。我們知道，如果你用買漲期權(quán)來激勵某個人的話——這可能是股票期權(quán)，如果結(jié)果不好的話，你不會虧錢；而如果結(jié)果很好的話，你會賺得腦滿腸肥——如果你設(shè)立了這種期權(quán)（對CEO以及最高管理層的多數(shù)分紅制度都采用這種形式），那么，擁有這種期權(quán)的人就會鋌而走險。對他們來說，值得去冒大風險，去冒并不經(jīng)濟的風險。我說的并不是那種業(yè)績在各個月份起伏不定的風險，我是指像興登堡號那樣的風險。因為如果你成為世界上最大的齊柏林飛艇制造商的話，你就會擁有令人難以置信的巨額財富。即使這樣下去三年后突然出了問題，那也變成了別人的麻煩。不過，我們還是不斷地創(chuàng)造這種激勵制度，仿佛它們很符合常理似的。事實上，這種制度不符合常理，我們都知道，這不符合常理。
Lowell Bryan：我認為，問題就出在這個委托-代理關(guān)系上。這是因為，管理層為他們自己創(chuàng)建了這些激勵體系。
《季刊》：這多少有點令人不安，因為當你回想起20世紀80年代的某些關(guān)于公司治理的辯論，以及
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