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  來源：中國工業(yè)報 

　　進駐中國市場多年的國際汽車和工業(yè)領域供應商舍弗勒，與中國經濟一同高速成長了近20年。在如今復雜多變的國內外經濟環(huán)境下，舍弗勒又將如何繼續(xù)保持在中國市場的穩(wěn)步增長？舍弗勒大中華區(qū)副總經理兼汽車事業(yè)部總裁張藝林博士、舍弗勒亞太區(qū)兼大中華區(qū)首席技術官陳鈺博士從不同側面給出了答案。

　　業(yè)績不俗

　　2013年以來，舍弗勒集團業(yè)務整體保持增長。張藝林近日在上海接受中國工業(yè)報記者采訪時表示，今年前三季度舍弗勒集團銷售收入達到84億歐元，與去年同期持平。“如果不考慮匯率因素，實際是增長了2%。其中汽車事業(yè)部銷售增長將近7%，達到約61億歐元。工業(yè)事業(yè)部銷售收入下降約12%，為23億歐元。”

　　對于舍弗勒集團在工業(yè)業(yè)務方面營業(yè)額的下滑，集團財務報告的解釋是“工業(yè)市場領域的不確定性和持續(xù)的投資走弱”。不過，即使如此，占集團大多數份額的汽車業(yè)務卻保持了穩(wěn)健的快速增長，同時，集團的利潤率也遠高于行業(yè)平均水平。據剛剛公布的最新財務報告，舍弗勒今年前三季度實現息稅前利潤10億歐元，略低于去年同期；凈利潤增加了2.9億歐元，達到10.2億歐元。考慮到走弱的工業(yè)形勢，這一業(yè)績堪稱不俗。

　　對于大中華區(qū)工業(yè)領域的營收情況，張藝林表示，舍弗勒生產的不是“大路貨”，其工業(yè)產品的特點之一就是為客戶量身定做。去年以來，舍弗勒工業(yè)產品的銷售增長速度不快，有時還有下降，這與由于國內某些行業(yè)跳躍式的發(fā)展狀況有關。比如風電行業(yè)，有段時間呈現井噴式發(fā)展，后來由于政策變化，需求量迅速下降。這種情況影響到舍弗勒，包括許多相關行業(yè)以及零部件供應商的產品供應。不過，他相信，中國的工業(yè)化進程還遠遠沒有走完，他對工業(yè)未來的發(fā)展充滿信心。

　　在談到舍弗勒整個大中華區(qū)的業(yè)務發(fā)展情況時，張藝林表示，今年以來集團穩(wěn)步發(fā)展的這一趨勢將繼續(xù)保持下去，預計大中華區(qū)全年將會繼續(xù)保持增長，特別是汽車業(yè)務。“我們業(yè)務的增長高于行業(yè)增長，這是最低要求。”張藝林對此十分肯定。

　　堅持創(chuàng)新

　　“有些企業(yè)的產品投放市場之后，5年時間市場情況不錯，10年后仍然不錯，但再過幾年，產品和企業(yè)就突然不行了。為什么？因為產品沒有更新?lián)Q代，企業(yè)沒有提前為產品創(chuàng)新做好準備。對于產品創(chuàng)新而言，有些是市場要求的，而有些是企業(yè)在了解到哪些是新技術之后，主動將這些新技術應用到產品中去的，這也可稱做是主動性創(chuàng)新。”陳鈺的這番話道出了中國市場上存在的一些有關創(chuàng)新的普遍現象，很耐人尋味。

　　在主動性創(chuàng)新上，舍弗勒一直處于行業(yè)領先地位。陳鈺說，以軸承產品為例，集團每年都有相當比例的資金用于創(chuàng)新性研發(fā)，這可視為公司的戰(zhàn)略性投入。

　　陳鈺還將創(chuàng)新分為漸進性、應用性、技術性和突破性四個層次。“目前舍弗勒大中華區(qū)正進行到技術性創(chuàng)新這個層次。”怎樣才能開展好技術性創(chuàng)新工作？陳鈺的答案是：掌握核心技術。而掌握核心技術的關鍵又在哪里？“在人”，陳鈺回答得十分肯定。他介紹說，德國總部很重視技術研發(fā)工作，在大中華區(qū)，外國專家會保持一定的比例，而且他們會在中國持續(xù)工作2~3年，完成集團布置的“技術轉移計劃”。

　　“有些公司，某個產品項目做好了，就算結束了，至于這個項目是誰做的，沒多少人關心；做項目的人還在不在，也不關心。”陳鈺說，“舍弗勒不是這樣，我們認為只有完成知識轉移和人才的‘傳幫帶’，項目才算真正完成。在外國專家的指導下，一個產品項目做好了，還不能算完成，我們還要考核徒弟有沒有帶好”。

　　就像陳鈺所說，舍弗勒提倡的是一種持續(xù)性創(chuàng)新和創(chuàng)新文化的建設。位于上海安亭的大中華區(qū)研發(fā)中心是舍弗勒于2007年建立的，這個占地2萬多平方米的研發(fā)中心里，實驗室的面積為4000多平方米。記者在實驗室中看到了可供高速動車軸承進行測試的試驗臺。據介紹，這個試驗臺目前已經通過最嚴格的歐洲驗證，可為各國客戶提供軸承測試。據了解，舍弗勒還將進一步擴大實驗室面積，將于2014年建成的研發(fā)中心二期工程，將新增2000平方米的實驗室面積。

　　力推本土化

　　作為一家進入中國近20年的跨國公司，如何在這個世界最大的市場上持續(xù)發(fā)展，是舍弗勒和很多外資企業(yè)面臨和思考的問題。

　　“我們一開始也是輸入型的本土化，德國總部希望我們大中華區(qū)盡量找當地人，使用本國原材料。現在則是來自中國的內在的本土化了。”張藝林表示，“當中國的成本優(yōu)勢得到體現，技術得到認可，市場足夠大時，總部就給予了我們充分的信任，這時的本土化由中國自主拉動，是完全內在的一種本土化。不用別人教我們，我們自己知道怎么使用本土原材料，招聘本土人才。”

　　陳鈺則闡述了舍弗勒生產方面的本土化。他表示，外企在中國的本土化一般都經歷了三個過程：銷售本土化、生產本土化和產品開發(fā)設計的本土化。目前很多外資企業(yè)還處于本土化的第三個層次，即一些本土客戶對外國技術表現出不適應時，外資企業(yè)對產品進行更改和調整，并進行加工工藝的優(yōu)化。“而本土化的最后階段”，陳鈺總結說，“是創(chuàng)新在中國，舍弗勒將在中國開展一系列持續(xù)性的創(chuàng)新工作。”

　　作為一家具備技術優(yōu)勢的跨國公司，舍弗勒又怎么制定自己的研發(fā)和發(fā)展戰(zhàn)略方針，以及如何在中國市場為自己定位呢？

　　張藝林表示，“經過多年的實踐和考慮，我們認為光做高端產品是不行的，是不能將舍弗勒打造成為一家跨國巨頭的。我們將德國的先進技術和產品進行改進和優(yōu)化，以適應中國客戶的需求。比如一個粉末冶金件，在德國往往會要求一次成型，但在中國可以經過多次加工達到同樣的效果。這樣一來，企業(yè)的生產總成本就會降低。”

　　“在很多層面，我們現在已經可以和一些中國同行進行‘競爭’，但不是價格戰(zhàn)，舍弗勒不會搞價格戰(zhàn)。”張藝林表示。“我們不是要與本土企業(yè)進行低端競爭，而是利用德國工藝的競爭優(yōu)勢，提高生產率，最終降低成本。”作為一家擁有雄厚實力的跨國公司，舍弗勒在中國市場深耕多年之后，看來已經深諳其道。
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