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在今年年初收購了德國“大象”全球混凝土機械巨頭普茨邁斯特后，近日三一重工(600031,股吧)又通過旗下該子公司以810萬歐元收購德國混凝土攪拌車企業(yè)Intermix GmbH。

“全球經(jīng)濟不景氣將帶來好的收購機會，也給了三一重工國際化"打獵"的機會。”三一重工總裁向文波在2012復(fù)旦管理學(xué)國際論壇上表示，同時公司正在逐漸把國際化作為工作重點，作為應(yīng)對國內(nèi)調(diào)控政策下行業(yè)困局的突圍方式。

不確定性加劇

持續(xù)的資產(chǎn)投入和對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，使得中國享受了長達20年的高速增長。1994年創(chuàng)辦的三一重工也是受惠者之一，去年實現(xiàn)了507億的銷售，同比增長50%，而利潤也達到97億。

但是，去年下半年以來的調(diào)控政策，導(dǎo)致工程機械行業(yè)急劇下滑，甚至有上市公司利潤比去年同期下降了80%。盡管如此，今年第一季度，三一重工實現(xiàn)了5%的盈利，向文波說，“但是世界的形勢下一步會怎樣發(fā)展，對中國經(jīng)濟有怎樣的影響也還帶有不確定性。”

向文波遭遇到的一個不確定是，三一重工原定于今年7月16日赴港IPO推介活動，但因故取消。他坦言，現(xiàn)金流與“裁員風(fēng)波”的傳言對公司的傷害很大，一定程度上影響了IPO的發(fā)行。他表示公司籌備登陸H股不是因為缺錢，而是希望獲得一個國際化的平臺，以支持更多國際化的收購。

但國際化的挑戰(zhàn)極大。事實上，不只是三一重工，近年來，中國企業(yè)走出去的海外并購案例日益增多，中國商務(wù)部資料顯示，上半年非金融類對外直接投資354億美元，同比增長48.2%，其中跨國并購額已占同期對外投資總額的三分之一。研究數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)的海外投資失敗率大概是67%，而國際上的平均失敗率大概是50%。

一個重要的原因是，中國企業(yè)存在“身體走出去，而大腦仍然留在國內(nèi)”的“遷巢”思維。不過，向文波卻認為，并購后談得更多的應(yīng)該是包容而不是整合。“這就像我找了一個德國太太，如果一定想把她改造成中國人是不可能的。”他打比方說，同樣，那個德國太太如果想把我變成一個德國人，也是不可能的。三一收購德國普茨邁斯特公司之后，沒有派一個中國人過去，但今年該公司利潤上漲很多，“所以搞并購，身子在哪里、腦子應(yīng)在哪里才行。”

五大應(yīng)對策略

補課、健身、變革、打獵、突圍五大策略是三一重工應(yīng)對不確定性的“撒手锏”。這幾年三一重工的高速增長，幾乎每年都要再建一個三一重工，人才需求也要翻番。向文波表示，但是過去幾年高速增長的情況下，沒有時間對人員進行有效的培訓(xùn)。今年發(fā)展速度放緩，企業(yè)也開始著手進行大規(guī)模培訓(xùn)給員工“補課”，包括操作、裝配、拆掉機器等。

除了“補課”，向文波稱，三一重工應(yīng)對不確定性的第二個方式是“健身”。

三一重工雖然近年來發(fā)展迅速，但客觀上講三一強嗎？向文波也在心里打一個問號，所以要“健身”。“我們要調(diào)整節(jié)奏，就是加強內(nèi)部管理，加強自主創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升我們企業(yè)的競爭能力，強身健體”。

第三種方式是變革。作為一家制造型企業(yè)，三一深知制造能力是企業(yè)立足的根本，而要成為一家“百年老店”，就必須推行精益生產(chǎn)，因此，一場以精益思想為指導(dǎo)的深層次制造變革在三一拉開大幕。

此外，就像前文所述那樣，全球經(jīng)濟不景氣也帶來了好的收購機會，給了三一重工第四種策略發(fā)揮作用的機會——即 “打獵”。向文波透露，最近三一重工還有幾個海外收購項目。

三一重工的第五個撒手锏是“突圍”。隨著中國市場的下行，整個工程機械行業(yè)面臨的大環(huán)境不好，三一重工開始將國際化作為工作重點，“突圍”就是要利用國際化來減少對中國市場的依賴。