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    許多企業(yè)都聲稱自己是創(chuàng)新公司，但很少有公司能說自己以創(chuàng)新為生。而IDEO公司就是這樣一家以創(chuàng)新為生的企業(yè)，它是一家產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)設(shè)計和體驗設(shè)計的設(shè)計商，所設(shè)計的內(nèi)容從蘋果公司首款面向大眾市場的計算機鼠標(biāo)，到紐約普拉達（Prada）商店的外表，再到密蘇里州圣路易斯SSM DePaul醫(yī)療中心病人護理的提供模式，無所不包。

    IDEO對創(chuàng)新的全神貫注使其成為尋求創(chuàng)新真知灼見的高管們所心向往之的港灣。該公司與其他企業(yè)、非營利組織和政府機構(gòu)進行深入合作的經(jīng)驗，為其提供了寶貴的視角，讓人看到成功與失敗的創(chuàng)新努力之間的區(qū)別所在。不過，誠如IDEO的首席執(zhí)行官Tim Brown隨即指出的那樣，IDEO的經(jīng)驗并非放之四海而皆準(zhǔn)。

    IDEO誕生于1991年，由3家設(shè)計事務(wù)所合并而成，從成立之日起B(yǎng)rown就一直供職于該公司。他于2000年出任首席執(zhí)行官，在那以前，他分別負責(zé)過IDEO歐洲分公司和舊金山分公司。多年來，Brown一貫主張通過行動——研究客戶，設(shè)計原型，測試，優(yōu)化——來開發(fā)創(chuàng)意而不是單靠抽象思維1。

    麥肯錫公司的Lenny Mendonca和斯坦福大學(xué)教授Hayagreeva，在IDEO位于加州Palo Alto的辦公室對Brown進行了專訪。Brown談到了他對IDEO以及其他組織的創(chuàng)新工作的見解。他談話的重點并不是設(shè)計原則，而是領(lǐng)導(dǎo)在激發(fā)創(chuàng)造性的過程中應(yīng)發(fā)揮的作用、有時會妨礙創(chuàng)新的諸種障礙，以及真正有助于產(chǎn)生創(chuàng)新思維的激勵措施。他還探討了在公共服務(wù)機構(gòu)中的創(chuàng)新機遇，以及用戶創(chuàng)作的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的前景。

Tim Brown

    個人情況

    - 1962年6月24日出生于英格蘭普雷斯頓

    - 已婚，育有兩個子女

    教育背景

    - 1985年畢業(yè)于英國紐卡斯?fàn)柕腘orthumbria大學(xué)，獲工業(yè)設(shè)計學(xué)士學(xué)位

    - 1987年畢業(yè)于倫敦皇家藝術(shù)學(xué)院，獲設(shè)計碩士學(xué)位

    工作經(jīng)歷

    IDEO（1987年至今）

    - 總裁兼首席執(zhí)行官（2000年至今）

    - IDEO歐洲分公司負責(zé)人（1995年~2000年）

    - IDEO舊金山分公司負責(zé)人（1992年~1995年）

    - 設(shè)計師（1991年~1992年）

    ID TW0公司*（1987年~1991年）

    - 設(shè)計師（1987年~1991年）

    *IDEO于1991年由三家創(chuàng)始公司合并而成，ID Two是三家公司之一

    其他情況

    - 目前擔(dān)任加州藝術(shù)學(xué)院理事會成員；Acumen基金會顧問委員會成員，Acumen基金會為非盈利性全球風(fēng)險投資基金，主要關(guān)注改善貧困人口的生活條件

    - 2004年獲加州Pasadena設(shè)計學(xué)院藝術(shù)中心榮譽理學(xué)博士學(xué)位，并于2005年被任命為英國紐卡斯?fàn)朜orthumbria大學(xué)設(shè)計專業(yè)客座教授

    《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您多次寫文章并發(fā)表講話，介紹IDEO的設(shè)計理念以及對于其他企業(yè)可能的借鑒意義。而IDEO作為一個組織有何經(jīng)驗教訓(xùn)可大家分享？

    Tim Brown：每次我們開始談?wù)搫?chuàng)新、IDEO和其他組織時，我總會感到有點緊張，因為我們公司與眾不同的是：我們所做的一切就是努力產(chǎn)生新創(chuàng)意，然后將新創(chuàng)意推廣到全世界。我們不必做任何其他事情；我們只是管理一個非常微小的公司。但是，正是由于我們不必關(guān)注許多其他的事情，我們才可以完全徹底地專注于實驗，才可以集中精力為探索創(chuàng)意而探索創(chuàng)意，并且才可以將許多不討人喜歡的人匯聚到一起工作。

    我注意到一件事，那就是，如果我們花費太多時間關(guān)注如何按時按預(yù)算完成我們的項目——管好我們這類企業(yè)——那么，我們所產(chǎn)生的創(chuàng)意就不會太好。因此，我們談得多的是管理緊張壓力。事情的一方面是管好一個企業(yè)，另一方面則是營造最具創(chuàng)意的文化。你必須二者兼得。偏廢任何一方都不可取。你必須上下求索。對我而言，這并不讓我擔(dān)心。但對有些人而言，這會把他們逼瘋。

    《季刊》：我想，這種緊張壓力在其他努力創(chuàng)新的公司也會存在。有什么方法能幫助他們應(yīng)對？

    Tim Brown：盡管企業(yè)希望所有人都隨時隨地考慮創(chuàng)新的問題，而事實上，每個人都有自己的工作要做。因此，創(chuàng)新不是一種連續(xù)不斷的活動；它是一種基于項目的活動。如果你在選擇項目、啟動項目、做項目和完成項目方面沒有一套適當(dāng)?shù)牧鞒蹋阌肋h也做不好創(chuàng)新工作。項目需要某種形式——你會給項目取名，以某種方式管理項目，以某種方式資助項目。這聽起來很簡單，但是實際上，許多企業(yè)中并沒有明白一個好的項目實施執(zhí)行流程的重要性。

    《季刊》：在激勵創(chuàng)造性和創(chuàng)新方面，領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么？

    Tim Brown：在高層領(lǐng)導(dǎo)全身心地投入創(chuàng)新的組織里，你確實能感覺到其中的與眾不同。我并不是指領(lǐng)導(dǎo)要去管理項目，也不是說領(lǐng)導(dǎo)要親自去創(chuàng)新。但領(lǐng)導(dǎo)的全身心投入可以是，比如說，當(dāng)創(chuàng)新正在組織的各個層級展開時，積極參與對創(chuàng)新的評審，允許人們?nèi)ッ半U。或者在決定創(chuàng)新項目人選時，發(fā)揮真正積極的作用，確保項目負責(zé)人挑選天生敢冒風(fēng)險的人。

    在有些情況下，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新意味著當(dāng)創(chuàng)意需要獲得整個組織的認可時，領(lǐng)導(dǎo)要站出來支持它。大多數(shù)的創(chuàng)意還在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中、還在組織內(nèi)部就無疾而終，遠未幸存到進入市場的階段。組織中自然存在的抵制創(chuàng)新思維的抗體總是勝出。保護創(chuàng)新思維直到它們能夠真正進入市場并具有自立的能力，常常是高層領(lǐng)導(dǎo)的作用和責(zé)任。

    《季刊》：哪些問題妨礙創(chuàng)新？

    Tim Brown：最大的障礙是，創(chuàng)新尚未開始就要求知道答案。這個問題突出表現(xiàn)為一種要求證據(jù)的渴望——創(chuàng)新項目尚未啟動，就希望你能證明你的創(chuàng)意是有價值的：“給我商業(yè)上的證據(jù)，證明這將是個好主意。”當(dāng)然，這可以理解，因為這種要求畢竟是減少風(fēng)險的一個嘗試。但是，探索還沒有開始，就希望知道你的想法是否正確——或假設(shè)你已經(jīng)有了商業(yè)依據(jù)——這樣的做法扼殺了許多創(chuàng)新。

    如果你希望對非常了解的產(chǎn)品，在市場中進行漸進式創(chuàng)新，要求你提供足夠的商業(yè)依據(jù)是合乎情理的。但如果你的雄心是“創(chuàng)造下一個iPod”，這樣的要求就不合理了。在史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）啟動iPod前，并不知道iPod能提供什么樣的商業(yè)依據(jù)。

    創(chuàng)新的過程是一系列先離經(jīng)叛道后殊途同歸的活動過程——這是非常簡單的概念，但是，許多習(xí)慣于在其企業(yè)中管理效率流程的領(lǐng)導(dǎo)人卻難以把握。我所說的“離經(jīng)叛道”是指愿意探索你認為與當(dāng)前業(yè)務(wù)似乎相去甚遠的事情。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于創(chuàng)新的不適應(yīng)就在于對“離經(jīng)叛道”不舒服。他們認為“離經(jīng)叛道” 是永久性的，會使他們永遠不能專注于對業(yè)務(wù)有實際意義的事情。我認為，從歷史上看，這就是某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對其內(nèi)部的創(chuàng)新部門的態(tài)度存在問題的地方：這些領(lǐng)導(dǎo)人認為，創(chuàng)新部門在沒完沒了地不務(wù)正業(yè)，“離經(jīng)叛道”。如果你明白了“離經(jīng)叛道”之后就是“殊途同歸”，而且沒有最初的“離經(jīng)叛道”，就很難有后面的“殊途同歸”，你也許就會好受些。

    《季刊》：用戶創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容——那些通常看起來比較異想天開的內(nèi)容——在刺激創(chuàng)新方面發(fā)揮著何種作用？

    Tim Brown：創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)然大一些會比較好。你能夠得到更多的創(chuàng)意，也能夠提高獲得更好的創(chuàng)意的可能性。在其他條件都相同的情況下，人越多，越有利于創(chuàng)新。因此，用戶創(chuàng)建的內(nèi)容的作用當(dāng)然不可小視。

    但是，創(chuàng)新的確會超前。我感覺這有些像1985年，那時桌面印刷系統(tǒng)還是新生事物，那些糟糕之極的激光打印圖片隨處可見。但是，在接下來的十年間，圖片設(shè)計大規(guī)模涌現(xiàn)，因為桌面印刷使許許多多的人能夠接觸到它。我認為，同樣的情況也會出現(xiàn)在媒體、電影和音樂界。它也會開始出現(xiàn)在其他領(lǐng)域——比如，產(chǎn)品設(shè)計、iTune等軟件小程序以及視頻游戲等——因為人們可以從網(wǎng)絡(luò)獲得簡單的計算機輔助設(shè)計工具和其他編程工具。

    但是現(xiàn)在，許多用戶在產(chǎn)生創(chuàng)意方面所擁有的工具還達不到這么高的水平。因此，我認為，普通大眾產(chǎn)生并開發(fā)創(chuàng)意的能力，將成為各國未來競爭力的一個問題。過去，各國在這方面沒有太大區(qū)別，因為你無法讓所有人都參與創(chuàng)新。但是在將來，我們就可以做到這一點。國家——以斯堪的納維亞的國家為例，對教育投入巨額資金，使其普通民眾更具創(chuàng)造力——將會發(fā)現(xiàn)在這一做法可以獲得切實的回報。

    《季刊》：我們尚未討論到激勵因素。激勵在營造創(chuàng)新文化方面發(fā)揮著什么樣的作用？

    Tim Brown：我認為，在創(chuàng)新和激勵方面，組織擁有巨大的不公平的優(yōu)勢：人們希望讓自己的作品在世界上擁有一席之地，留下自己的印記，他們愿意進行創(chuàng)新。我認為，這是人的本性——如果你為人們提供機會，去做一些對世界產(chǎn)生影響的事情，這本身對他們就是激勵。我經(jīng)常聽人說，能夠為世界提供以前從未存在過的東西是一種改變?nèi)松捏w驗。

    這意味著如果你希望成為有效力的創(chuàng)新組織，激勵員工成為創(chuàng)新者，你就必須做好準(zhǔn)備，以對世界產(chǎn)生的影響作為衡量標(biāo)準(zhǔn)——而不能僅僅只用銷售額或利潤來衡量自己的企業(yè)，當(dāng)然，這些也很重要。

    有些職業(yè)在能夠看到它們產(chǎn)生的影響這方面勝人一籌。比如，與護士和醫(yī)生一起工作就感覺非常棒，因為，他們從內(nèi)心希望對病人產(chǎn)生影響。任何妨礙他們施加這種影響的事情——比如官僚主義等——都會令他們產(chǎn)生挫折感，但是，如果給他們解決問題的機會，他們就會勇往直前。

    說到底，所有企業(yè)的存在都是服務(wù)于人類的某種意圖。如果你無法設(shè)計出你能如何影響世界，那我就看不出你怎么可能成為非常有效的企業(yè)。

    《季刊》：如果將創(chuàng)新轉(zhuǎn)換為影響對于激勵員工至關(guān)重要，那么，從實際操作的角度來講，您如何以對他們重要的方式從組織角度到個人角度去做到這一點？

    Tim Brown：在IDEO，我們從三個層面上來做這件事情。首先，每個人都有一個要做事情的文件夾。我們現(xiàn)在推出一個知識共享的軟件平臺。每個人在該平臺上都有一個網(wǎng)頁，該頁基本上是屬于個人的文件夾。其中所記錄的事情之一就是他們的工作所產(chǎn)生的影響——對同事、對團隊或?qū)ν獠渴澜绲挠绊憽?/P>

    其次，在項目結(jié)束時，我們總是鼓勵項目團隊與大家分享他們所產(chǎn)生的影響。產(chǎn)生影響的方式可能是所采用的新方法論，或者是項目本身的結(jié)果。

    第三，在組織層面上，我們比十年前更加密切關(guān)注我們的工作所產(chǎn)生的社會影響。我們努力去衡量我們的工作在我們所關(guān)心的領(lǐng)域里的影響力，這些領(lǐng)域包括可持續(xù)發(fā)展、醫(yī)療衛(wèi)生和有社會影響的工作——我們將其定義為旨在惠及社會弱勢群體的工作，不論是在發(fā)達國家（涉及住房和教育問題）還是發(fā)展中國家（涉及“小自耕農(nóng)”農(nóng)業(yè)、疾病根除和獲得醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)等）。

    《季刊》：你們?yōu)槭裁匆@樣做？

    Tim Brown：人們都希望為信念而工作。當(dāng)然，我并不是說我們所做的每個項目都會產(chǎn)生社會影響。但是，判斷一個項目是否是人們希望從事的項目，我們現(xiàn)在要比從前費更多的思量。

    《季刊》：你認為創(chuàng)新可以真正改善哪些社會問題？

    Tim Brown：創(chuàng)新方面令我相當(dāng)興奮的一個領(lǐng)域是，改進大多數(shù)人都體驗過的質(zhì)量低劣的公共服務(wù)——特別是在美國，在許多別的國家也是如此。教育、醫(yī)療以及與政府打交道的方式。傳統(tǒng)的以盈利為目的的服務(wù)公司未必特別關(guān)注創(chuàng)新，但是，與政府服務(wù)機構(gòu)相比，它們做得出色。

    比如，我們該如何通過為教師提供支持服務(wù)，幫助他們與孩子的父母更加有效地進行交流，從而促進孩子們的早期教育？我們?nèi)绾问谷藗冊谕ㄟ^機場安檢時感覺更好？如果我們能夠改善旅行的整體體驗，使乘客在通過安檢時不那么緊張，這樣，我們也許能發(fā)現(xiàn)真正緊張和危險的人。這類以人為本的設(shè)計和創(chuàng)新可以產(chǎn)生巨大影響的事例，不勝枚舉。

    讓我感到振奮的是，現(xiàn)在似乎形成了一些新的聯(lián)盟，來切實地解決這些問題。基金會和企業(yè)正在公共服務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮著以往不曾有過的作用。我認為，我們有機會既能改善許許多多人的生活經(jīng)歷，又能創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟效益。如果我們不能以某種方式從根本上改變醫(yī)療服務(wù)的提供方式（比如至少在發(fā)達國家，或許也在發(fā)展中國家），我們將沒有能力繼續(xù)承受這種負擔(dān)。令我振奮的正是能幫助解決許多此類問題的機會。

    作者簡介：

    Lenny Mendonca是麥肯錫舊金山分公司資深董事；Hayagreeva Rao是斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授。

    注釋：

    1這一設(shè)計理念的基礎(chǔ)是，了解和滿足人類的需求——Brown和IDEO將該方法稱之為“以人為本的設(shè)計。”見Tim Brown所著《設(shè)計思想》（Design thinking）一文，《哈佛商業(yè)評論》2008年11月6日，第86卷，第6期，第84~92頁。

    本文譯自： “Lessons from innovation's front lines: An interview with IDEO's CEO”