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劉學(xué)慶，張雪瑞

1  ERP概述
企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，是企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。
進一步地，我們可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次給出它的定義：
(1)  它是由美國著名的計算機技術(shù)咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在“制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，MRP II）”基礎(chǔ)上發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（Supply Chain）的管理思想；
(2)  它是綜合應(yīng)用了客戶機/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四
代語言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；
(3)  它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。
2  ERP系統(tǒng)的實施步驟
ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主要工作包括：立項分析與立項決策；理念培訓(xùn)與總動員；業(yè)務(wù)流程描述與需求分析；業(yè)務(wù)流程重組設(shè)計與優(yōu)化；IT技術(shù)方案與ERP系統(tǒng)選型；ERP系統(tǒng)實施上線；績效監(jiān)控與管理持續(xù)改善。實施步驟為：
(1)  流程調(diào)查與需求分析 包括業(yè)務(wù)流程調(diào)查與描述；了解目前管理中存在的問題；明晰業(yè)務(wù)人員需求；明晰管理目標(biāo)目的；為業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化奠定基礎(chǔ)；為ERP系統(tǒng)選型奠定基礎(chǔ)。
(2)  業(yè)務(wù)流程重組 包括基于業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述；利用“關(guān)鍵成功因子”和流程優(yōu)先矩陣，確定“關(guān)鍵流程”；對流程進行分析診斷；運用先進管理思想和標(biāo)桿研究，設(shè)計優(yōu)化流程。
(3)  貫徹始終的培訓(xùn) 包括對ERP系統(tǒng)及BPR理念的培訓(xùn)；對項目工作組的培訓(xùn)；對軟件功能的培訓(xùn)；對新流程運作的培訓(xùn)；對數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)；對管理監(jiān)控與持續(xù)改善的培訓(xùn)。
(4)  基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備 包括財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；客戶與供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；清查資產(chǎn)數(shù)據(jù)；清查庫存數(shù)據(jù)；建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)；采購周期數(shù)據(jù)；安全庫存數(shù)據(jù)。
(5)  安裝前的文檔控制 包括標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔；標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔；標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔；功能操作指南文檔；分階段實施計劃文檔；分階段目標(biāo)設(shè)置文檔。
(6)  分模塊實施策略 包括總帳、應(yīng)收/付模塊；工資、固定資產(chǎn)模塊；采購、銷售與庫存模塊；生產(chǎn)管理模塊；成本管理模塊；決策支持性模塊。
(7)  并行策略 包括以一個月為周期；驗證數(shù)據(jù)；明晰新流程；熟練操作技巧；安全穩(wěn)健。
(8)  分階段驗收策略 包括劃分階段；確定階段目標(biāo)成果；鞏固、總結(jié)與改進；穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷推進。
(9)  關(guān)注最終目標(biāo) 實施BIS；建立績效監(jiān)控；規(guī)范總裁會議；建立管理評價指標(biāo)體系；不斷自我改善。
(10)  周期性運行審查 包括改善應(yīng)用效果；調(diào)整優(yōu)化應(yīng)用流程；提高分析水平；輔助管理評價；溝通最新發(fā)展。
(11)  維護與升級 包括建立遠程維護；快速動態(tài)反應(yīng)；隨時升級更版。系統(tǒng)實施后，軟件供應(yīng)商還應(yīng)對其進行長期的技術(shù)支持，包括24小時的全日制度的服務(wù)；及時響應(yīng)客戶提出的每一問題的支持；Internet支持；應(yīng)用支持；應(yīng)用技術(shù)的支持；應(yīng)用開發(fā)的支持；應(yīng)用顧問的支持。
在實現(xiàn)ERP管理系統(tǒng)時，專業(yè)技術(shù)咨詢和項目管理是將用戶引入正確軌道有效實施和提高企業(yè)效益的重要環(huán)節(jié)。系統(tǒng)的專業(yè)顧問咨詢服務(wù)機構(gòu)專門為企業(yè)提供管理優(yōu)化、集成運作和ERP系統(tǒng)的全面增埴服務(wù)，它包括企業(yè)運作分析、企業(yè)管理優(yōu)化、項目管理、項目的不同階段的服務(wù)、專業(yè)技術(shù)咨詢、軟件開發(fā)與修改更適合企業(yè)化、應(yīng)用支持與業(yè)務(wù)改進、問題的解決、現(xiàn)代管理知識的傳授、系統(tǒng)維護與改進。
ERP系統(tǒng)技術(shù)支持是幫助用戶結(jié)合實際業(yè)務(wù)，策劃、指導(dǎo)、引入、說明、模板、答案、改進、實施、建立、運作和達標(biāo)，在實施過程中始終與用戶一起參與實施，直至獲得項目成功，共創(chuàng)“雙贏”。
3  ERP系統(tǒng)實施前的準(zhǔn)備工作
實施ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵因素有三方面：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)。
ERP系統(tǒng)不能以手工方式進行，有了計算機系統(tǒng)還必須有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，才能使該系統(tǒng)很好的工作。其中人是最重要的因素，各級人員必須要對ERP有充分的理解。ERP系統(tǒng)的運行準(zhǔn)確程度取決于各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精確度。數(shù)據(jù)的精確度越高，系統(tǒng)越能發(fā)揮其作用，更好的控制和指導(dǎo)各部門的運作，否則將會造成不可彌補的損失。
系統(tǒng)實施前的準(zhǔn)備工作有以下幾方面：
(1)  成立項目指導(dǎo)委員會和項目小組
項目指導(dǎo)委員會：
  包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、專職的項目負責(zé)人，其中總經(jīng)理或副總經(jīng)理為指導(dǎo)委員會主持人。
  項目小組成員：包括項目負責(zé)人、項目負責(zé)人助理、系統(tǒng)分析員、程序員。以上人員為專職人員。兼職人員有財務(wù)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部等各部門負責(zé)人。
(2)  建立各部門的作業(yè)流程圖、組織結(jié)構(gòu)圖及相應(yīng)的規(guī)章制度
  流程圖包括車間物流、倉庫物流、品保、業(yè)務(wù)訂單、生產(chǎn)計劃、材料報廢、采購、供應(yīng)商、BOM、財務(wù)應(yīng)收/付及成本管理流程圖。
  組織結(jié)構(gòu)圖包括各車間、人事部、業(yè)務(wù)部、采購部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、品保部、財務(wù)部、辦公室、數(shù)據(jù)部及全公司組織結(jié)構(gòu)圖。
  規(guī)章制度指各部門管理的相應(yīng)規(guī)章制度。
(3)  系統(tǒng)所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和建立
  采購部：供應(yīng)商編碼、名稱、地址、聯(lián)系方式、采購員的編碼、采購員的管轄范圍的明細。
  技術(shù)部：BOM、實際單價、計劃單價。
  業(yè)務(wù)部：客戶編碼、客戶資料的整理、訂單編碼。
  倉庫：實際庫存數(shù)量、倉庫編碼、庫位編碼。
  數(shù)據(jù)部：部門編碼、上網(wǎng)人員ID號及密碼。
  人事部：全公司員工的人事檔案。
(4)  各部門所需報表及報表格式的整理和建立
4  ERP系統(tǒng)實施的成與敗
從ERP引入我國到現(xiàn)在，短短的20年，它曾經(jīng)一度被炒得沸沸揚揚，很多企業(yè)爭先恐后地上馬ERP，但大多以失敗告終。因此，有人認為中國企業(yè)實施ERP的成功率為零，從而否定ERP的意義。
我們也經(jīng)常聽到一些企業(yè)這樣說“我們的目的是為了讓管理上臺階，管理上層次”，還有些企業(yè)將ERP看做萬能藥，認為有了ERP，所有問題便可全部得到解決。但試問，什么叫管理上臺階、上層次？什么問題是ERP可能解決的？如果企業(yè)自身不清楚實施ERP的目的，或者說不清楚實施ERP會給企業(yè)帶來什么，又何談實施的成功與失敗？
4.1  國外的評判標(biāo)準(zhǔn)
關(guān)于企業(yè)如何評判實施ERP后的情況，比較經(jīng)典的看法是被稱為“MRP之父”的Oliver Wight采用的評判標(biāo)準(zhǔn)。他開設(shè)過一家國際權(quán)威的企業(yè)資源計劃評審機構(gòu)，專門為實施MRP/MRPⅡ/ERP的企業(yè)進行驗收評審和效益評估，他把實施效果按照應(yīng)用水平定為A、B、C、D四個級別，每一級都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。
達到A級的企業(yè)，全公司上下必須都在有效地運用ERP系統(tǒng)，從銷售管理、客戶服務(wù)到生產(chǎn)制造和庫存管理，從車間作業(yè)到采購供應(yīng)以及計劃模擬等，經(jīng)過一定的數(shù)據(jù)積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確地分析和制訂企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運作成本。同時，企業(yè)的中層管理者可以通過ERP系統(tǒng)安排好相應(yīng)的采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃和資金計劃。并且，企業(yè)的基層管理隊伍可以通過ERP系統(tǒng)操作下達日常的工作指令。
達到B級的企業(yè)，在整個ERP系統(tǒng)的選型、實施和應(yīng)用過程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務(wù)智能方面，ERP系統(tǒng)沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用。從效果上看，原材料、成本在制品和產(chǎn)成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率有所提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)集成運作，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款能及時跟蹤。相對于A級，B級企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)上，往往不能有效地運行MRP/MPS計劃引擎，成本考核的細化和精確程度不夠，企業(yè)管理仍有很大的空間可以提高和完善。
C級企業(yè)一般是以多部門局部應(yīng)用為主，ERP系統(tǒng)主要作為客戶/銷售訂單錄入、制造/作業(yè)訂單管理、采購計劃編制、財務(wù)憑證錄入和財務(wù)報表產(chǎn)生的工具。以庫存管理為主，企業(yè)的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統(tǒng)。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門沒有完全集成是C級企業(yè)的主要特征，也是C級企業(yè)區(qū)別于B級企業(yè)的關(guān)鍵點。如果企業(yè)在定位上是一個集成的系統(tǒng)，則選型時也是，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業(yè)可以通過一定的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來幫助進行有效的ERP系統(tǒng)實施。如果企業(yè)選擇的并不是一個集成的系統(tǒng)，無論如何調(diào)整和實施也不能達到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
D級企業(yè)是屬于實施不理想的企業(yè)，這類企業(yè)的ERP應(yīng)用往往是單一部門的，例如，財務(wù)部門在用，而其他部門由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，或者是對系統(tǒng)缺乏全面深入的了解而擱置不用。
4.2  我國的評價標(biāo)準(zhǔn)
在我國，由于具體國情、廠情的不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況確立實施ERP的目的，據(jù)此評判實施的成功與否。
首先，企業(yè)需要考慮的是引入整個ERP系統(tǒng)還是部分模塊。這應(yīng)從兩個方面考慮。一是自己的組織結(jié)構(gòu)狀況如何。由于一部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為金字塔式的職能型層次式組織結(jié)構(gòu)，機構(gòu)臃腫，人員繁多。而完全的ERP系統(tǒng)要求企業(yè)建立富有彈性的扁平化組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)決定上完全的ERP系統(tǒng)，就需要先對企業(yè)進行整體的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)。這勢必會打亂企業(yè)以往的流程順序，改變一些人的習(xí)慣做法，觸及到不同人的不同利益，可以說，變革的阻力非常大。二是自己已有的信息化基礎(chǔ)怎樣，長期的IT規(guī)劃怎樣。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)很少用計算機處理，也沒有長期的對員工普及IT知識的計劃，那么，這樣的企業(yè)不妨先上部分模塊，比如在生產(chǎn)制造部門實施CAD，在管理職能部門實施OA。這些都是不太強調(diào)各部門合作而且對人員素質(zhì)要求相對較低的項目，待這些都初見成效后，可以考慮逐步實施整個ERP。
一個企業(yè)實施信息系統(tǒng)無非是想從中獲得回報：① 幫助企業(yè)降低成本；② 幫助企業(yè)提高效率。在我國，還有一個很重要的回報目標(biāo)：幫助企業(yè)解決管理方面存在的不規(guī)范行為，通過健全制度幫助企業(yè)杜絕內(nèi)部的“扯皮”現(xiàn)象，提高效率。
評判這些需要進行成本效益分析，用數(shù)字說話，也就是看那些評價企業(yè)綜合能力的主要經(jīng)濟指標(biāo)和企業(yè)管理過程狀況的評測指標(biāo)是否發(fā)生了相應(yīng)的、足夠大的改進和提高，如利稅占有率、全員勞動生產(chǎn)率、成本費用利潤率、市場預(yù)測準(zhǔn)確率、合同履約率、計劃有效率等。企業(yè)可以根據(jù)自身所上模塊的具體情況，制訂相應(yīng)部門指標(biāo)的改進目標(biāo)。
還有些評判標(biāo)準(zhǔn)不能用數(shù)字表現(xiàn)，如實施后有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、過程評測、質(zhì)量管理、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)競爭力和信息化建設(shè)等方面發(fā)生明顯的改進、提高和創(chuàng)新。但這些變化可以在實際中通過對實施前后的情況進行定性比較去發(fā)現(xiàn)。
總而言之，從大多數(shù)ERP實施失敗的教訓(xùn)看來，其原因不是ERP本身造成的。所以，我們不要輕易地去否定它，要充分地加以研究、解決，使之在中國更好地發(fā)展。